【作者】By Linda A. Hill、Lynn S. Paine與James I. Cash
【資料來源】Harvard Business School
【發佈日期】2026年 2月 13日
【介紹者】閻書孝研究員
【審訂者】謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

董事會意識到創新的問題解決方案，需要多元化的人才、觀點、背景與風格。擁有各種不同的看法，可以預防削弱決策品質與創造力的團思及盲點。

但是多元性可能帶來衝突。董事會成員，尤其是那些新進、資歷較淺，或來自不同背景的成員，往往未必能感到心理上的安全感，特別是當他們的觀點與主導性立場相左時。他們的焦慮不無道理，許多董事會無法真正發揮健全辯論與多元觀點討論所帶來的效益。那麼，要如何才能善用所有成員的才能，並建立一個有效能的團隊呢？

為了探究這個問題，我們與30位資深的董事，進行一對一及小團體訪談，這些董事中近一半是黑人、40％是女性。他們合計在120家領導性公司的董事會任職，這些公司的市值總計達18兆美元。除了四家公司外，其他均在美國上市，且約60％是標準普爾500指數（S&P 500 Index）的成分股。

我們了解到，要培育真正具包容性的董事會文化，需要具備甚麼樣的條件，正如一位董事所描述，讓每個人都能「在保有原本的身分與特質之下受到尊重」。

1.建立包容文化需要付出努力

正如一位董事所指出的，「包容不在於一個數字；而是一種精神。」在真正具包容性的董事會裡，董事不只能自在地表達其觀點，董事會還能在決策時善運這些特殊見解。然而，研究顯示，當觀點更多元時，就更需要卓越的領導能力，以及將多元觀點衝突視為創新思維的養分，而不是「有待解決的問題」的董事成員。如果管理不善，不同的觀點會造成溝通不良與誤解。

「真正被傾聽」與「僅僅被聽見」之間的障礙可能難以察覺。一位董事會主席描述到，她在與自己精心組建的董事會成員交流時，驚訝地發現，儘管每位董事都成就卓越，但仍有部分成員覺得他們的聲音沒有被同等地重視。

這看似基本的禮貌，但還是要重申：

細微的輕慢行為是會累積的。輕蔑的眼神、在他人發言時看手機、沒有對另一位董事的意見作出回應。這些看起沒什麼，甚至只是無意識的行為，都會傳遞出不尊重的訊息，從而貶低發言者或其所表達的內容。

包容始於刻意地創造交流。這可能意味著請同仁「多說一些」，鼓勵他們詳述其觀點，而不是因為你不確定是否真的瞭解就否定其觀點；或者在某位董事的意見還沒有納入討論之前，主動強調或回應其觀點。又或者，可能在即將召開會議前，與一位安靜的董事喝杯咖啡，亦或是坐在一位新任董事旁邊，而不是習慣性地坐在長期合作的同事旁。這一切關乎利用機會打破舊習慣、創造一個更健全的董事會文化。

2.過去的董事會經驗不能代表一切

公司正採取更整體性的觀點來評估董事會候選人，考慮其特殊技能與經驗，以及他們如何與現有的董事會成員與關鍵利害關係人形成互補。除了相關的商業專業知識外，所有董事都應該具備：

*人際溝通能力，與同仁、管理階層有效互動。
*有勇氣提問即使是具有爭議性的問題。
*聆聽他人意見並適度約束自我的能力。

傳統填補董事會空缺的方法，通常從現任董事的人脈關係中去尋找，但並不一定能找到具此類條件的候選人。為了擴大徵才範圍，我們所訪談的董事們表示，董事會應該：

超越僅看執行長與財務長的範圍。幾位我們所訪談的董事們建議，要注意其他長字輩主管的候選人，並考慮其經驗而非工作頭銜。例如擔任技術長或資訊長、甚至是數位原住民的候選人，可能更精通於新科技。而在全球拓展業務的公司，可以從其目標市場內成長或工作的高階經理人，獲得更多的價值。

對初任董事保持開放的態度。他們帶來的觀點也許可以彌補其在董事會經驗的不足。當然，董事會領導人需要認真思考，每位新董事會成員為了發揮其最佳表現所需的支援，並準備好提供相關的支持。

對於我們所訪談的董事們而言，獲得適合的人才組合是董事會基本能力的關鍵。有一位說：「當我看到一個多元的董事會，我首先看到的就是一個具備能力的董事會。為何我們需要包容性？因為沒有它，我們就沒有辦法保持競爭力。」

3.董事會領導人決定組織氛圍

領導者，包括董事會主席、領導董事、委員會召集人，在確保包容性上發揮特殊作用。正如一位董事會主席所言：董事會主席與領導董事必須意識到他們是「同儕的整合者，而不是其上司」。最好的領導人是：

促進能夠充分聽取所有人意見的討論。他們會創造一個開放的氛圍，並善用所有董事會成員最擅長之處。如果是由「這是我的看法，你們同意嗎？」這樣的開場來發起討論，就很少會帶動健全的對話。

這不只是機械式的繞著會議室一圈、邀請每位董事發言，雖然有時候這樣做也很有用，但是要透過妥善引導討論，確保所有董事的意見都有被聽到。

辨識並培養其他的潛在領導人。他們會確保所有董事有機會參與、並納入擔任領導職位的考量。正如一位董事指出，「真正優秀的委員會或董事會主席，會刻意邀請不同意見者表達看法，並制定周全的董事會繼任計畫。

瞭解其他成員的想法。一些董事會與委員會主席建議：定期與所有董事舉行一對一的交流，瞭解他們對董事會運作的觀點，以及對自身參與程度的感受，和擔任領導職位的期望。

這些對話會協助董事會主席評估，那些較沉默的成員，是否因為董事會動態的氛圍而受到阻礙。同時，這也是董事會主席的一個機會，鼓勵那些較直言不諱者，特別是總會打斷別人發言的董事，需要給其他人更多的發言機會。

安排交流與培養。許多的參與者表示，非正式聚會是強化成員歸屬感，以及提升董事會運作能力的關鍵。這包括舉行晚宴、一起參訪公司營運據點，以及確保大多數會議是面對面、而非線上會議。雖然這些活動容易被低估，但它們有助於董事會成員彼此瞭解，並建立信任，提升相互的影響力。

卓越的領導人會確保所有成員具備其所需的人際關係和知識。他們會協助董事會成員瞭解管理階層與組織內具潛力的高階經理人。他們會提供機會給成員瞭解產業趨勢或新興科技。

4.文化從就任開始

董事的早期經驗及第一印象，對於他們日後的形象定位及角色，有著不成比例的影響。

考慮到可信度（credibility）的問題。不管成就多高，沒有任何董事能夠立即獲得信任與認可，尤其對於那些和主流群體不同的人而言，這件事更為困難。

在我們的對話裡，少數族群董事表示，他們經常被期待要代表，或為其所屬的群體發聲。這些假設很少被明確提出，但在因應這些情況時，對所有相關的人來說，都可能充滿情緒張力。少數族群的董事（就算是選擇要為其所屬群體倡議的）不想要被視為是僅關注「單一議題」的董事。

沒有同樣背景與專業歷程的人，或許相對於同儕會有不一樣的社會網絡。他們或許會有不同的成長經驗、依賴不同的新聞來源、從事不同的休閒活動，或者有不同的文化興趣。此類差異對於尋求共同點可能挑戰性更大。

在此關鍵時刻，能夠幫助新成員的方法包括：

*提供能反映其特殊經驗與背景的就任支援。量身訂做的方法可以協助他們作出更快的貢獻，同時也展現出董事會對其個人價值的重視與認可。

*提供導師輔導—讓新成員學習公司用語、背景脈絡，以及不成文的規則與規範。這些關係也會給新董事一個管道來表達疑慮、並協助他們接觸公司的關鍵人員。

現任董事必須積極與新董事建立關係。新成員需要透過分享他們的專業知識與積極參與的意願，讓其他人更瞭解自己。一位董事建議，新董事可以每隔幾週或幾個月積極聯繫不同的董事。

一位黑人董事說：「當話題轉到航海，但你這輩子從未上過船、從未開過船時，你必須讓想辦法融入。」他建議，「你最好走過去問『你是怎麼學習開船的？』『你之前有過什麼樣的船？』『你們全家人都會開船嗎？』」

他還說：「如果你等著其他人來邀請你，那你可能要等很久。」

「董事會裡的派系」會讓你前功盡棄

董事會應該是一個彼此平等的團隊，但現實未必總是如此。許多受訪者提到，實際上存在兩類董事所帶來的破壞性影響—就是所謂「首選諮詢董事」（the ‘go-to’ directors）與其他董事。

執行長有時候會傾向於他們熟悉的、或有相同背景的董事。有些經理人或許會不喜歡被質疑、因此偏好那些不會製造麻煩的董事。當董事在打高爾夫球或網球時，隨意地與經理人討論董事會事務，或者由執行委員會代表董事會做決策時，就會進一步強化這個情況。

這些看似無害的行為會成為隱患，最終形成「圈內人」與「圈外人」的文化。當這些具破壞性的分層出現，便可能破壞最周密、最用心推動包容性的努力。屆時，公司喪失的是真正的優勢：董事們獨特的專業與才能。
 
【網址連結】
https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/are-you-leveraging-the-talent-on-your-board