【作者】Kathryn Landis與Julie Kratz
【資料來源】Harvard Business Review
【發佈日期】2026年 3月 5日
【介紹者】閻書孝研究員
【審訂者】謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

現在的董事會比過去更像經營者。處於經濟不穩定、顛覆性競爭，以及對AI升高的期待所塑造的動盪環境下，很多董事們都感到承擔更高的責任，必須讓公司繼續維持在正軌上。這種壓力正在重塑董事會的參與方式。具備執行長與營管經驗的董事比例逐漸增多，而隨著私募股權風格的監控與介入的做法被更廣泛地採用下，治理與管理之間的界線是越來越模糊了。

與此同時，受到外界密切檢視的執行長可能邀請董事會更深入地參與，來共同承擔高風險決策的責任，而非獨自背負壓力。近年來高階主管決策的速度、被檢視的強度，以及隨之而來的後果有了很大的改變—在這樣的情況下，就算要付出代價，共同承擔責任還是讓人們感覺更安全。

Ellie是一家高速成長金融科技公司的執行長，她對這個壓力感受十分強烈。為了減少董事會持續提出的營運問題，並分散那些具重大影響性決策所帶來的風險，她邀請了幾個董事會成員參加其執行領導團隊（ELT）會議，還有長字輩主管各自的團隊會議。Ellie之後告訴我們，她不希望董事會只是站在遠處檢視那些艱困的決策，她希望當決策結果出現偏差時，董事會能與她共同承擔。

然而，董事會成員很快開始針對客戶問題、人事任用決策，以及產品優先順序提出意見。一段時間後，曾經快速執行的決策開始停滯，而監督與執行之間的界線受到破壞。從公司整體來看，這開始像是董事會，而不是ELT在主導公司的管理。Ellie一開始視其為簡化溝通的方法，最後她的團隊卻感受到削弱了對他們的信任與權力。

在我們與高階領導人合作的工作經驗裡（Kathryn是高階經理人與團隊教練，而Julie是高階經理人教練與教授），我們在不同產業、各種所有權結構裡都觀察到這個模式。如果你的董事會像經營團隊那般行事，那你會面臨到雙重挑戰：要重建ELT的信心，同時調整與董事會之間的合作的方式。以下三種方法可以兼顧這兩者—既不會升高緊張，也不會拖慢執行進度。

先釐清董事會想解決的問題，而不只是他們在做什麼。

當董事會對於企業的管理方式沒有信心時，就會更深入參與實際的工作。根據PwC的2025年《董事會效能調查》（2025 board effectiveness Survey），高階經理人近來表示，董事會介入執行層級事項的比例，約是前幾年的將近兩倍。

當董事會成員更貼近執行層面時，執行長往往會想直接處理這個行為。但是真正有用的做法是，瞭解是甚麼驅動了董事會的這種行為。很多時候，這些行動是對壓力、不確定性，或資訊不足的反應，而不是想要鉅細靡遺的干預管理。在我們的經驗裡，以下三個驅動因素最為常見：

*能見度不明：董事會無法準確掌握風險、優先順序或進展。
*角色混淆：過去的營運經驗，讓董事習慣性想要「幫忙」，就算這種參與會引發混亂。
*溝通落差：資訊更新不固定或決策順序不明，引發董事會成員要從其他地方尋求明確性。

Ellie一開始詮釋董事會增加介入是因為不信任。但後來她有了不一樣的看法。董事並沒有想要取代她的權力，他們的行為是對資訊有限及風險加劇的反應。在某種程度上，她所感受到的干預，其實是董事會對於那些她尚未釐清的不確定性的回應。

在處理這些行為之前，先緩一緩，花時間釐清引發這些行為的壓力：

*個人先反省思考。當董事會介入細節時，他們想要保護什麼？他們認為自己缺少那些資訊？
*釐清董事會的壓力點。辨識發揮作用的外部力量，例如市場變動、對人工智慧（AI）的期待、監管變動或競爭威脅，以及這些壓力對董事會與ELT可能產生的差異。
*檢視你的溝通節奏。尋找會引發過度介入的原因，例如更新不規律、不明確的決策順序，或者缺乏權衡取捨的脈絡背景說明。

一旦瞭解驅動董事會行為的因素，就能夠在接觸董事會之前，重新調整ELT的共識。首先與經營團隊建立共識，再重新設定決策過程。

當與董事會的互動問題一直懸而未決時，擴散效應是遲疑、拖慢決策。領導人感到被質疑，並懷疑他們實際有那些決策權。此情況會對績效造成實際的成本：根據Bain & Company的研究顯示，決策效能高的公司，營收成長比同業多了超過三倍。

與董事會互動的類似問題，其實是曝露出ELT內部長期存在的模糊狀況，因此需要從這裡開始重新調整。對Ellie而言，ELT有幾位成員越來越不確定哪些決策他們可以自己掌握、哪些會被董事重新檢視。因此在做出任何正式的董事會決策之前，這樣的不確定性會削弱ELT的問責性，並拖慢策略執行進度。要重塑與董事會的關係之前，需要首先恢復ELT之內的明確性。

與你的團隊共同設計決策流程，以便為有效重置與董事會的關係打造基礎：

*承認影響力。如果當前的方法不奏效，那就直接說出來。解釋與董事會互動問題形成的原因，包括造成這種方式的壓力、假設或權衡取捨。然後承認因此所造成的成本，包括對信任、明確性或速度的減損，並邀請團隊一起進行重置。你可能會說：「我們之前的方法並沒有達到預期的效果。讓我們一起重新檢視決策流程，以避免相同狀況再次發生。」這種透明度表達出尊重、降低防衛性，並協助成員重新參與投入。
*釐清決策界線。與你的ELT一起釐清那些決策權限存在模糊之處，以及哪些需要與董事會達成一致共識。此目標不是爭取權力，而是瞭解不確定性拖慢決策，或引發質疑。可以提出的問題有：哪些決定應該完全保留給ELT？哪些需要董事會表達意見或核准？我們需要什麼協助以有效進行這些討論？之後設計一個簡單的矩陣，標示出哪些重大決策中存在著決策模糊的狀況，例如超過X金額的投資、新產品發表、供應商更換，或大幅人力調整等。
*讓承諾清晰可見。當團隊討論到需要改變的事項時，請重述確認所聽到的內容，強化共識。就算不是每個人的偏好都被採納，但人們覺得有被聆聽時，就更容易做出承諾。清晰度比一致性更能重建信任。

建立一個溝通架構，讓董事會處於適當的高度來參與。 

縱使有明確的決策界線，董事會若對於風險在各會議之間被揭示和管理缺乏信心，可能還是會介入營運細節。根據PwC的《2024年公司董事調查》（2024 Corporate Directors Survey），74％的董事希望有更多時間專注於策略。但是當他們不夠瞭解風險如何被管理時，很多會透過將討論拉回營運細節來彌補不足之處。

董事會需要清晰的可視度；而領導團隊需要執行空間。透過刻意設計的溝通架構，涵蓋如何準備、執行，以及在與董事會互動之後的跟進，來達到這兩個需求。有效的溝通架構必須做到三件事：

*將治理層級的訊號與營運雜音彼此分開。釐清董事需要盡早知道的事情、哪些事情要向上報告，以及哪些事情完全由ELT處理。僅有對營運、聲譽或組織具重大影響的問題，才應該呈報到董事會，這也反映出ELT正積極管理業務。
*明確訊息在系統內的流動方式。避免採用多對多的溝通方式，由一小群高階主管負責對董事會的資訊更新，例如彙整各方意見、優先處理需要呈報的議題，並將與董事會溝通的結果與其他領導團隊成員分享，以確保決策推展，而不會在後續的討論中再被重新檢視。
*建立可預期的治理節奏。與董事會分享主要議題、影響以及權衡取捨，而非營運細節。這個節奏支持董事履行監督職能，而不會把他們拖進日常管理事宜。明確規範當界線被跨越時，ELT成員應該盡快反應，藉此才能在董事會層級來解決這些重複發生的問題，而不是由高階經理人單獨處理。

Ellie的溝通結構奏效，因為她與人資長積極地維護它。他們視董事會的參與為一個需要保護的系統，而非一連串的一次性互動。當ELT成員遇到董事會成員越過已有共識的界線時，他們就會快速反應，而非沈默接受。一段時間以後，這個做法就會強化共識，並降低持續修改流程的需求。

董事會過度介入管理層很少是故意的，通常是對壓力、不確定性，或資訊不足的反應。換言之，當董事會信任系統運作時，他們更可能停止介入營運工作。領導人若能診斷董事會過度介入行為之原因、與團隊重建清晰共識，並建立簡明的溝通結構，那就能在偏離正常運作前阻止問題惡化。當每個人都明確瞭解自己的角色時，董事會就會從策略瓶頸轉變為策略伙伴，並讓領導團隊以信心、專注與效率來領導公司。

【網址連結】
https://hbr.org/2026/03/what-to-do-when-your-board-is-meddling-in-operational-work