【作者】Lisa Piercey
【資料來源】Directors and Boards 
【發佈日期】2026年 3月 19日
【介紹者】閻書孝研究員
【審訂者】謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

也許每一代的董事都曾這麼感慨，但是這一次的感覺確實不同：董事會的運作現實已經改變，公開發行公司董事會所處的環境，已與許多人最初學習如何應對的情境截然不同。

過去要花數十年才達到的技術週期，如今只要幾個月就可以推進。經濟情勢快速且難以預測地變動，同時勞動市場的期待持續變化。與此同時，董事會面臨社會審視、公眾壓力以及地緣政治力量，這些因素都可能在一夕之間改變企業的策略。

多年來，董事會受益於那些在大型、穩定企業中累積豐厚經驗的董事。他們對經營情勢的判斷、營運紀律，以及對大型企業運作的掌握都極具價值。這些能力至今仍然重要，但是不同之處是改變來得更快更密集了。

當領導人必須在資訊不完整的情況下採取行動，等待完美的資訊可能會錯失良機。為穩定性而制定的決策流程，可能在需要「速度」的時刻，會拖慢了公司的行動。

董事會應該自問：「董事會的組成是否與其所面臨的環境同步演進？」董事會是否兼具平衡的大型組織經驗，以及能在不確定下運作、快速行動，和即時因應不確定性的領導人？ 

傳統企業經驗的侷限性

這不是對傳統董事會經驗的批評，而是認知到過去數十年來讓董事會有效運作的優勢，現在需要另一種不同視角來補充。來自大型組織的高階經理人可以帶來重要的能力，例如共識建立、嚴謹分析、治理專業知識，以及風險控管。但是在快速變動的環境裡，這樣的優勢也可能降低迫切感，並在等候完全的確定性時而延遲行動。

前美國國務卿鮑威爾（Colin Powell）的「40-70原則」（40-70 Rule）表示，領導人必須在握有所需資訊的40至70％時就要做決策。如果要等更完整的資訊，鮑威爾說，那就等太久了。

這個現象經常見於技術採用的決策中。董事會經常面臨對新系統、平台與數位能力進行重大投資的決策。由於決策的風險看起來很高，因此他們本能地要研究每一種情境、全面盤點既有系統的流程，並等到競爭對手驗證可行途徑後再採取行動。

當感覺數據完整時，機會早就錯過了。董事必須學著辨識，何時無法進行徹底的推演，何時「速度」結合審慎監督，才是更佳的選擇。

這不是說必須採用新創企業的心態，或放棄公開發行公司所需的紀律，相反地，是指納入創業思維的一些要素，能夠判斷何時需要快速嘗試、持續調整，何時需要採取行動。

創業型判斷不是魯莽行事

有些人聽到「企業家」一詞時，想到的是衝動一搏、充滿魅力的創辦人，但是企業家精神不是人格特質或顛覆性的風格。企業家有很多種形式，包括新創企業創辦人、透過併購的創業者，以及在大組織內部推動重大創新的領導人（也被稱為「內部創業者」）。他們的共同特點是反覆面對不確定性、資本受限，以及重大決策。

確實，企業家能與風險共處，很多人並從過去的失敗中汲取教訓。這些戰鬥的傷疤教會他們辨識魯莽行動與有資訊基礎的實驗之間的重要差異。最優秀的企業家型董事理解公眾情緒、監管風險以及媒體監督，他們會依此重新調整速度、平衡迫切性與健全的判斷，並且在嚴謹執行下推動大膽的想法。

為何企業家習慣以不同方式運作

企業家思考方式與眾不同。他們不僅能容忍不確定性，甚至會運用其來壯大自己。他們不會視模糊性為噪音，而是可以投入，用來創造優勢的訊號。

因此，他們逐漸能夠在資訊不充分的情況下，依然從容地做出重大的決策。他們透過低風險、可逆的行動，快速進行各類嘗試與調整，並驗證各種想法。他們不會執著於已投入的沉沒成本，並當做法失敗時坦誠面對、著眼於試點專案、驗證概念，以及嚴謹的回饋機制。

這種思維在董事會面對AI與其他變革性技術時尤其重要。現在不乏提高生產力與效率的工具。但是忽略它們或一股腦採用，是都是不切實際的。能夠採取結構化嘗試與調整的董事會，可以鼓勵管理階層測試、學習以及強化，而不會投入過多資本或耗盡組織資源。

大機構傾向長久性的政策，但企業家偏好深思熟慮的實驗。他們瞭解這從不只是技術問題，而是使用這些技術的人。技術採行的成敗取決於文化、激勵機制以及信任，這才是持續改變的關鍵之處。

人性與文化的視角

企業家為董事會帶來的，不只是策略與財務洞察力。他們帶來的是長期親身實踐、持續重視員工的文化。

董事會確實投入很多時間於交易、營運轉型、技術升級與危機處理。一旦眼前的問題得到控制，自然會將焦點轉回至財務數字，以及下一步的策略行動。

在重大變革之後，員工未必能恢復到過去的狀態。信任或許會動搖、士氣可能會下降，甚至績效卓著的員工也可能開始提出有關存在意義的問題。損益表恢復得比士氣快，如果董事會只在意財務指標，就會忽略了這股潛在的暗流。

企業家會傾向密切關注現實，並且持續身處其中。他們親身見證溝通如何建立（與破壞）信任、疲勞如何隨時間累積，以及投入程度如何影響執行成效。

將這種細緻、但有影響力的觀點帶入董事會，是一項關鍵的補充。企業家更可能提問：變革在員工之間的落實狀況、組織是否有能力承接另一項新計畫，以及領導人可能忽略了哪些訊號。

對併購與資本配置的不同觀點

企業家在處理併購與資本配置的方式所有不同，因為相關的利害關係往往高度個人化。當他們做出重大投資決策時，那不只是資產負債表上的數字，而是他們自己的資金，生計以及聲譽。這個經驗會讓他們更能理解，如何妥善管理股東資本，而這正是董事會受託義務的核心。

企業家瞭解每一項大型資本配置，本質上都是取捨。選擇一個機會，意味放棄另外一個。這種約束讓他們保持清醒、審慎評估，並完善應變計畫。企業家自然也會思考，當計畫失敗時會發生什麼事，並提前思考未來的局勢。

企業家也瞭解盡職調查中的情感與人際關係層面，因為很多人在出售自己的公司時都經歷了這一個過程。董事理所當然會提出嚴格的問題，但是企業家也能理解盡職調查對領導團隊所造成的壓力，並且知道在流程中所設定的基調，通常會延續影響到後面的整合、留任以及信任。

當董事會理解這個角度時，再來的治理問題就是：董事會的組成是否也應該同步調整？

提名／治理委員會應如何調整作法

提名／治理委員會具有重要的影響力。他們不僅決定誰加入董事會，還有董事會如何集體思考、辯論與做出決策。

委員會傾向於挑選具備知名企業頭銜的候選人，這是可以理解的。但是問題不在於能力，而是觀點。當董事們擁有同樣的職涯路徑時，可能在不經意之間過於同質化，使得董事會在辨識風險、評估機會與因應變革上的方式會趨向一致。

這就是應該考慮納入企業家經驗的原因。當評估具企業家背景的候選人時，委員會或許可以受益於提出跳脫傳統董事會履歷的問題，來揭示候選人的思考與運作模式。例如：

*你遇過最大的意外挑戰是什麼，你如何回應？
*你必須向多元利害關係人傳達最有挑戰性的訊息是什麼，那個經驗教了你什麼？
*你如何判斷何時已經掌握足夠資訊，能夠向前推進？

此類問題可以顯示在壓力下的判斷力、適應力以及溝通能力，這些對現代董事會職能都越來越重要。

如果董事會被要求監督在更快速、更複雜的環境下運作的組織，那麼提名／治理委員會有責任要確保董事會組成能反映這個現實。這個目的不是要取代傳統的企業經驗，而是透過那些多次以自身資本、聲譽，團隊來承擔風險，做出決策的董事，來加以補充。

著重判斷力，而非只看資歷

在大型企業裡經過驗證的領導經驗還是具有份量。經營過大型事業單位、管理公開揭露，以及領導全球團隊的這些經驗，都會為董事帶來實際的價值，但光有頭銜已不再足夠。沒有顯赫頭銜的企業家，通常也能帶來同樣相關的實務經驗，因此對提名／治理委員會而言，問題不是該候選人是否有合適的頭銜，而是他們是否曾在如同董事會現在所面臨的複雜環境中，展現出健全的判斷力。

董事會若能將資深領導人的紀律與機構知識，和具實務經驗基礎的企業家判斷力兩相結合，就能從中獲益。當兼具兩個觀點時，董事會就更有能力，在動盪與機會並存的環境中引導管理階層。將企業家經驗引入董事會，不是追求新奇或趨勢。這是對企業當前所面臨環境的務實回應。最終，現代董事會需要著重於判斷力，而不僅僅是資歷。

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