【作者】Scott A. Scanlon
【資料來源】Hunt Scanlon 
【發佈日期】 2026年 4月 21日
【介紹者】閻書孝研究員
【審訂者】 謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

高階領導層級的決策會以可見的且結構化的方式，塑造組織的發展軌跡。被任命至董事會及高階管理團隊的職位者，會影響資本配置、營運優先順序、治理標準以及組織文化。其判斷所影響的不只是績效，還有投資人、員工及合作夥伴的信心。根據全球人才解決方案供應商Wilson最近的調查，在此背景下，高階人才招聘已成為一個明確且高度專業化的領域。

報告指出，「高階領導人才搜尋可理解為一種結構化、以調研為基礎的方法，用以辨識和任命擔任策略重要性職位的高階領導人才。通常在人選與組織發生錯配（misalignment）時會帶來重大影響，且必須從企業整體目標來評估領導能力的情況下，才會啟動高階領導人才的搜尋行動」Wilson報告解釋，在高階層級上，人才的搜尋是一項專案委託，並以調研為基礎的流程，旨在為具高度重要策略性的職位辨識和延攬合適的人才。相對於一般的求職申請，高階獵才是在保密及謹慎設計的結構下，主動且精準地接觸具經驗的高階經理人，而且其中的許多人其實並不積極地尋求職涯變動。

Wilson報告說明：「高階領導人才搜尋通常會以深入諮詢開始，以釐清委任的職務範圍、績效期待，以及匯告關係。在此基礎下，會對相關產業進行人才盤點，並謹慎低調地接觸潛在的候選人。在一個結構化的框架下，進行訪談、背景查核及盡職調查，以支持做出明智的任命決策。」

Wilson報告指出，高階領導人才搜尋的一項關鍵特徵就是重視背景（context）。「領導的有效性會受到其所處環境的影響，因此評估候選人過往的績效時，必須要同時考量成果達成的背景和條件。此觀點會讓焦點從僅僅追求速度，朝向注重高階領導能力和組織特定策略及文化需求之間的契合度。」

領導人選失準的成本與風險

高階領導人的任命會帶來重大的影響。Wilson報告指出，當一項高階領導人的聘任被證明是不成功時，其後果遠遠超越該職位本身。「財務影響可能包括計畫延誤、重組成本，以及更換該職位所需的支出，而且領導的不確定性也會影響組織內部的決策及問責性。在組織外，高層的不穩定還可能影響到投資人信心與市場對公司的認知。」

報告繼續提到，「除了財務層面的考量以外，高階領導人的錯置也會有組織層面的影響。高階領導人建立組織的基調、文化與策略明確性，若方向反覆變動，或沒有明確定義期待時，團隊的專注力就會就下降。對各產業領導力交接的研究顯示，高階領導層更替期通常會伴隨著績效震盪，突顯穩定性與成果之間的緊密關聯。」

根據Wilson報告，結構化的高階領導人才搜尋流程，不會消除不確定性，但會藉由擴大候選人才庫，並運用一致、嚴格的評估標準，來降低對可避免風險的暴露程度，以制定更深思熟慮的決策。

企業何時需要高階領導人才搜尋

人資主管表示，鑒於高階領導人的任命是影響深遠的、或接觸有經驗的領導人才時，需要積極地進行市場接觸，因此以委託、調研導向的模式就特別適用。

*成長與擴張。Wilson報告解釋：「當組織進入新市場或擴大營運規模時，通常需要有治理、系統整合或國際擴張經驗的領導人。在創辦人領導或處於發展早期的企業中，可能需要額外的高階管理能力，以因應更複雜的組織架構。在此環境裡，高階領導能力必須隨著組織的企圖心一同演進。」

*轉型。Wilson報告指出，「數位轉型、重組或投資組合重新調整，可能需要與穩定經營期不一樣的領導經驗。識別曾領導過類似變革計畫的候選人，對維持延續性、同時推動改革至關重要。高階領導人才搜尋公司，可以跨產業或地區，接觸具此經驗的專業人士。」

*繼任規畫。Wilson報告指出，董事會繼任與高階管理團隊交接需要深思熟慮。「公眾關注型的組織必須謹慎地管理溝通，以維持穩定性。採用保密的搜尋架構，可在探詢外部候選人的同時，保護內部的動態不受干擾。」

*進入新能力領域。Wilson報告指出，「創設新的策略職能，包括先進技術、永續發展或數據導向的營運等，可能需要內部還未具備的專業能力。高階領導人才搜尋會提供結構化的途徑，使企業接觸到在其他地方已建立類似能力的領導人才。」

Wilson報告指出：「在這些狀況裡，採用高階人才搜尋的理由是基於其影響力。若一項任命會影響長期的績效與治理時，就有必要採取完整而全面性的流程。」

高階領導人才搜尋機構的策略優勢

Wilson報告指出，與專業人才搜尋夥伴合作的價值，不僅限於辨識候選人。在高階管理層級，此流程需要嚴謹的市場分析、結構化的評估，以及審慎的利害關係人管理，以上這些因素都有助於更好的決策。

接觸更廣泛的領導人才市場

Wilson報告指出，「許多具經驗的高階經理人不會透過公開的招聘廣告主動追求新機會。他們通常是被謹慎地接觸後，才選擇性地考慮職涯變動。委託搜尋模式能夠以結構性的方式來接觸這個更廣泛、但通常處於較為被動狀態的領導人才群體，將候選人範圍擴大到那些並非立即可見的人們。」

嚴謹且可比較的評估

評估高階領導能力不僅僅是審視過去的頭銜或主要成就。Wilson報告指出，「策略判斷、治理經驗、利害關係人管理能力，與文化契合度，都必須以一致且系統性的方法來檢視。一個明確的評估架構有助於客觀評估，並降低偏見或非正式印象的影響。」

市場情報與情境洞察

Wilson也指出，委託搜尋專案能讓企業瞭解競爭者的組織結構、繼任趨勢、薪酬基準，以及跨產業領導人才的流動模式。該報告強調，此洞察可以用於當前的任命決策，以及更廣泛的人才規劃討論，使董事會能夠根據市場現實調整相關預期。

保密性與聲譽管理

Wilson表示，「高階人員的任命通常具有敏感性。領導人交接可能影響組織內部士氣、投資人信心以及市場認知。透過受控制的溝通及審慎的接觸方式，可以在整體的過程中，維持組織內部的穩定性，同時保護候選人的聲譽。」

報告繼續提到，「這些優勢的強度有賴於一開始的委任職務（mandate）品質。搜尋夥伴若能深入理解組織策略、治理環境與文化動態，就更能夠將市場人才的接觸，轉化為真正契合的策略匹配。」

卓越的高階領導人才搜尋是甚麼樣貌？

根據Wilson報告，最優異的高階領導人才搜尋有嚴謹的前置準備和對情境的精準瞭解。「成果的品質遠在接觸候選人之前就已經被塑造了，始於組織對該職位需求的嚴謹界定。該定義不僅是職務說明，並且包含可衡量的績效目標、轉型範疇期待、治理責任，以及關鍵利害關係人的互動模式。董事會與聘任委員會將受益於以下：明確地釐清未來一、三、五年的成功標準；並針對達成這些成果的能力與行為，在內部建立共識。」

報告指出，真正的契合也取決於能理解領導效能是具有情境性的。「組織成熟度、所有權結構、監管暴露程度，以及競爭定位，都會影響到高階主管的運作方式。現有領導團隊的動態也很重要。一項能輔助及強化這些動態的任命，比起在無明確意圖下，重複或破壞既有動態的人選，更可能會帶動持續性的影響。」

Wilson指出，一個良好的高階領導人才搜尋，也可以拓寬人們對於領導力潛能的視野。考量來自不同專業與個人背景的候選人，會強化董事會與高階管理層級的討論品質，並支持更平衡、前瞻性的治理。

Wilson報告指出，「最後，卓越的高階領導人才搜尋不只是人才的選任。周全的就任與交接計畫表明，任命只是領導影響力的開始，而非結束。透過支持新任者融入組織文化、利害關係人網絡，以及治理架構，會提升其長期績效表現的可能性。」

Wilson報告結論指出，「高階領導人才搜尋為組織所面臨的最重大決策—任命高階主管，提供了一個結構化的方法。能夠明確瞭解以下：高階人才搜尋模式、專業人才搜尋夥伴的角色，以及讓搜尋運作最有效的環境，將使董事會及領導管理團隊以更嚴謹的方式和策略意圖，來做出高階領導者的任命決策。」

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