【作者】Katrien Demeester、Art Hopkins與Jesse Reich
【資料來源】Harvard Law School Forum on Corporate Governance
【發佈日期】2026年 5月 3日
【介紹者】閻書孝研究員
【審訂者】謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】  

在董事會層面，科技已經從一項專業性主題，轉變為塑造策略、風險、資本配置及競爭力的重要因素。但是，具備管理企業科技職能經驗的領導者，在大多數董事會上仍是少數。

隨著董事會強化治理AI導入、網路韌性與數位營運模式，市場對於具備科技專長的董事之需求正在增加。好消息是，還有很大量尚未被充分挖掘的科技領導人才可供董事會考慮。羅盛諮詢（Russell Reynolds Associates）最近分析多個主要指數和區域的398家公開發行公司董事會後發現：雖然近半數的企業至少有一位具高階科技主管經驗的董事，但是這些指數企業中，目前擔任資訊長（CIO）與技術長（CTO）而同時擔任董事的比例，目前還是很少。

問題現在變成：想進入董事會的高階科技主管需要培養什麼技能？

透過對六位在大公司董事會服務的科技高階主管所作的針對性訪談，我們發現答案不是「帶入科技的視角」，而是關於自己基本角色的轉變—從企業轉型的營運者，到治理的守護者。而能成功完成此一轉變的科技領導者，會學著以企業績效的語言來溝通、選擇能加強其判斷力的委員會職務，以及調整他們在董事會上的節奏與表達方式，並在不干預管理職責的前提下，提出強化監督品質的問題。

董事結構概況：高階科技主管的董事會經驗

董事會中有關此類經驗的普及程度。

全球有近半的公開發行公司董事會（47％）至少擁有一位具備企業科技主管經驗的董事。然而，在不同地區的比例存在頗大的差異。

美國的董事會有整體最強的科技人才集中度，59％的董事會至少具備一位科技主管經驗的董事。這通常與較高的基礎科技素養有關，使得在討論科技風險、AI投資權衡，以及數位資本配置上，可以有更專業的討論。

在歐洲、中東及非洲地區（EMEA），38％的董事會至少有一位具備科技主管經驗的董事。雖然這顯示了一定程度的採納，但是整體的普及狀況仍顯示，科技專業知識尚未系統地崁入整體治理結構中。

亞太地區（APAC）的進展最為緩慢。僅29％的董事會有一位具備科技主管經驗的董事，突顯在快速演變的市場中，董事會對在治理企業層級科技轉型的能力存在著結構性的落差。

若董事會缺乏直接的科技專業能力時，則監督職能往往分散在審計、風險與策略不同的委員會之間。在這種情況下，董事會在評估AI、網路安全、韌性，以及對其他重大科技投資是否值得投入的論證時，可能會過度依賴管理階層的保證。

董事會層級的現實：企業科技領導經驗的人才仍然稀缺

在分析了超過3,400名董事後，僅有8％擔任過企業層級科技主管的職位。而具備企業科技領導背景的董事，大多數來自於CIO與CTO職位。來自其他職能領域的人才，包括生產、網路安全以及數據主管，在董事會席位中僅占一小部分。

從網路安全到AI治理：科技主管的董事會格局如何改變

科技不再只是輔助性功能，而是競爭優勢、營運韌性以及企業風險的主要驅動因素。董事會也正被要求為其治理成效負起責任，而議程內容也因此隨之調整：

*風險與審計委員會正投入更多時間於資安、營運韌性以及第三方曝險等議題。
*治理討論正在擴大，包含AI控制、數據問責性，以及模型風險。
*策略討論越來越需要明智地挑戰科技驅動的經營模式，以及其背後的資本配置。

在此背景下，增加具備深厚科技領導經驗的董事，不是為了要創設一個永久性的「科技席位」。而是強化企業的監督能力：提升質疑的品質、改善對風險報酬權衡的判斷，以及提高重大科技投資決策的紀律。

對CIO與其他企業科技領導者而言，2026年科技與策略的融合意味著，他們進入董事會不是代表IT部門，而是以企業治理與監督的守護者來運作。

從企業科技專家到公開發行公司董事：轉型成功的科技型董事之建議

我們訪談了現任非執行董事的高階科技領導者。他們的觀點很一致：在董事會發揮影響力，很少是展現技術權威，而是透過治理判斷，並避免捲入營運角色之下來影響決策方向。

1.從執行者到治理者的困難步調轉換

管理職務的本能，例如追求速度、承擔負責、提出解決方案，這些特質往往受到肯定。但是在董事會中，同樣的本能可能會削弱可信度。受訪董事表示，風險在於「過於介入」，可能混淆監督與執行的界線。董事會的角色不是領導轉型，而是對其進行治理。其影響力是來自於強化假設的嚴謹度、揭示潛在的風險，以及釐清不同的權衡取捨。

需要累積的經驗：持續接觸企業層級的監督決策，你的責任是判斷，而非執行。

在董事會如何自我定位：藉由強化假設、風險容忍度，以及權衡取捨分析，展現出嚴謹的自律，並且別把問題帶回去親自處理。

2.以企業績效語言來建立可信度

董事會討論的核心是價值、績效與下行風險（downside）。能夠融入的科技型董事，可以輕易地從平台與專案術語，進入營收影響、利潤、現金以及資本配置等層面的討論。當討論轉往資金配置、財務比率和各種硬性限制時，他們也能有信心繼續討論下去，而非退回「科技指標」的語境中。

需要累積的經驗：將科技決策明確地連結價值創造與下行風險防護措施，包括資本配置以及資金限制等。

如何在董事會中有效表達：當討論轉往財務比率與困難的權衡取捨時，將科技選擇轉化為董事會的語言，例如現金、利潤、風險承受度，來建立自身的可信度。

3.委員會會議是CIO「養成董事思維」之處

對許多人而言，最陡峭的學習曲線來自於委員會的工作，尤其是審計與風險委員會。這些工作環境要求對控制機制、確信機制、資訊揭露、第三方曝露，以及營運韌性保持高度嚴謹。此經驗會改變科技型董事的貢獻：較少「倡議創新」，而是更專注於監督風險、第三方以及營運韌性。

需要累積的經驗：理想上透過審計與風險類型的監督工作，來熟悉治理機制，例如控制機制、確信機制、資訊揭露、第三方管理，以及營運韌性。

在董事會如何展現出這一點：藉由提出可改善確信機制及問責性的問題，展現自己具有強化監督紀律的能力，而非只是倡議創新。

4.最有效能的董事拒絕被貼上「科技專家」的標籤

科技或許可以打開董事會的這扇門，但不應該定義成唯一的貢獻。受訪者都刻意將自己塑造成「首先作為董事，其次才是科技專家」，並避免落入執行細節。他們的價值在於將複雜問題簡化為董事會可以進行討論決策的議題，並作出科技領域以外的貢獻：例如問責機制、激勵機制、營運模式，和風險管理等各方面。

需要累積的經驗：需要具備的領導層面涉及營運模式、人才管理、激勵機制，以及企業風險，而非只有「科技轉型」。

如何在董事會中定位：首先作為一位董事，其次才是科技專家，並將科技上的複雜性重新定義為董事會可以治理的決策議題。

5.瞭解企業需要用結構化的方法

要有系統方法地保持好奇心。一位董事提及，如何建立一套簡單的個人評斷標準，以發覺自己的知識缺口，以及辨識「不知道的未知」（unknown unknowns）。這是一種快速發展企業觀點是嚴謹的方法，而非花時間慢慢吸收累積。

需要累積的經驗：用結構化的方法快速瞭解業務並找出盲點，而非單純依賴時間累積來逐漸熟悉。

在董事會如何定位：藉由展現你如何辨識出未知之處，以及如何縮短這些落差，來展現自身的理智謙遜與思維嚴謹。

給有志成為董事的科技主管之關鍵要點

對科技主管而言，獲得董事會任命是一個讓科技監督從邊陲推向核心的機會。成功不在於成為董事會中唯一的專家，而在於強化董事會集體的判斷力。透過展現企業層級的廣度，並跨越各委員會來連結科技議題，你就可以將自己定位成長期策略的重要建構者。對董事會真正的就緒是，從管理一個職能，轉為治理整個企業。
 
【網址連結】
https://corpgov.law.harvard.edu/2026/05/03/the-path-to-the-boardroom-for-technology-executives/