【作者】Mark Martinelli
【資料來源】CPA Journal 
【發佈日期】2026年 5月 19日
【介紹者】閻書孝研究員
【審訂者】謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

當公司治理日益複雜，審計委員會的角色正受到前所未有的嚴格審視。過去審計委員會被視為專注於財務報導和遵循的技術性委員會，然而在今日必須扮演一個具前瞻性、負責監督全企業風險的治理角色。外界對其成員的期待，尤其是召集人，持續升高，要求他們具備更深刻的見解，以及更高層次的策略性監督。

當今審計委員會還被期待要監督超出其傳統財務監督領域的廣泛風險，包括網路 安全威脅、公司資料揭露的完整性、內部控制的有效性，與整體財務的健全度，審計委員會扮演著關鍵角色。

外界日益增加的要求，呼籲審計委員會持續演進、要求他們培養新能力、採取更具策略性的思維，並強化可因應動盪及預測新興威脅的治理架構。如今，審計委員會的效能不僅僅是財務監督，而是要在動盪的環境中引導組織穩健前行。為了達到這個目標，需要審計委員會盡可能提升治理和監督流程的效率，以最佳化運用其資源與時間。

重新構想會議結構與議程安排

審計委員會可以運用的最有力的工具之一就是議程本身。一份設計完善的議程不僅可以組織會議運作，亦可塑造委員會監督的調性及成效。確認議程涵蓋適當的項目，是審計委員會成功的關鍵。這些項目包括審計委員會組織章程中所要求的常設職責，以及新興的議題與風險。

然而，議程上列出的內容只是整體影響因素的一部分。議程的結構方式、每個議程所配置的時間、議程事項順序，以及每項議題的報告者，都會高度影響討論及決策品質。召集人應該與管理階層、內部稽核主管共同審慎地設計議程，確保最迫切、影響最大的議題得到充分深入的討論與處理。

審計委員會召集人面臨到最大的挑戰是時間管理。對召集人而言，監控時間配置並確保議程不會過於繁重，是很關鍵的。

提升會議效率的一個方法是使用「同意議程」（consent agenda）機制，將例行或重複性事項集結起來，在不用深入討論下直接核准。這些可能包括核准前次會議的議事錄、先前要求行動事項的後續追蹤，或其他沒有引發疑慮、但仍需要正式向委員會報告的其他議題。此方法可以釋放寶貴的時間，提供委員會投入更具策略性的討論以及其他複雜的議題，例如網路安全風險、內部控制缺失，或者監管法規的最新發展。

除此之外，讓議程保有彈性，有助於對近期業務發展或其他新興關注領域進行更深入的討論，無論這些議題是直接影響公司、或更廣泛地影響整體產業。召集人應該鼓勵討論而不僅僅是報告，並營造一個環境讓委員會成員能夠自在地詢問、挑戰報告者。對於委員會的新成員，以及那些因特殊專長而被延攬進入、正在熟悉公司情況者尤其重要。

董事會會議之外的時間

審計委員會的效能不始於，也不止於正式委員會的會議之中。審計委員會召集人，某種程度也包括全體委員，應該在董事會會議之間，積極與管理階層保持互動。這種持續性的互動有助於委員會提前掌握關鍵議題、與重要高階主管建立信任關係，並影響未來議程方向。這也是一個讓委員會成員瞭解業務以及整體企業風險環境的有效方式。

疫情帶動了線上虛擬董事會會議的增加。儘管目前已部分回歸常態的面對面會議，但董事及管理階層還是高度偏好虛擬會議。然而虛擬會議的一個副作用是減少了董事會成員與管理階層之間的非正式互動，但這是建立關係及信任的重要機會。因此，重新設計並強化這些非正式互動機制，對於建立長期關係與有效治理至關重要。

定期與財務長、稽核主管、風險長、遵循長以及其他職能性高階主管，進行一對一或小團體對話，可以促成審計委員會召集人達成以下目標：

*隨時掌握新興風險及發展狀況
*對即將召開的會議資料品質和清楚程度提供意見
*就哪些議題需要委員會與董事會層級關注提供指引
*作為高階領導團隊的諮詢對象和導師
*更廣泛評估整個組織的文化氛圍

這些非正式接觸能提升正式會議的品質，確保議程討論事項具及時性、相關性和充分準備。它們也展現了委員會積極監督和與公司進行策略性互動的承諾。這些互動也可以作為近期加入審計委員會新成員的訓練途徑。舉辦這些非正式會議的創意性方式可包含爐邊對談、管理階層圓桌會議，或甚至咖啡會談。這些類型的「董事會會議之外」的互動，可協助委員更被管理階層熟悉，進而建立更開放可親近的關係。

會前資料的質比量更重要

在作者的經驗裡，很多審計委員會成員普遍感到的挫折是資訊過載。會前資料繁多、充滿技術細節，往往使人難以辨識出關鍵資訊。提升會議資料的品質、結構及其呈現方式，可以改變審計委員會的準備方式及參與程度。

以下是一些關鍵的最佳實務作法：

*執行摘要：每個主要議程事項都應該附有簡單的執行摘要，說明為何這個議題被列在議程上、管理階層的觀點、主要結論，以及任何所需的行動事項。每個章節之前應該有一頁的簡報，標示關鍵要點。
*結構與一致性：所有文件都使用一個標準範本與格式，以利閱讀與理解。
*確認所需決策／行動事項：明確指出需要董事會提供意見、核准或採取行動的事項。僅提供資訊參考，無須採取行動的事項，也應該要明確標示。
*時效性：會議資料最遲應於會議召開的一週前送達。及時提供資料會讓成員有足夠的時間閱讀、反思和準備有意義的提問。鼓勵委員會成員在會前提交詢問問題，有助於提升會議的專注度與效率。
*儀表板與趨勢分析：使用視覺輔助（例如儀表版、圖表及趨勢線）可以協助委員快速掌握模式、紅旗警訊以及所有風險變化。這些視覺化工具在審計發現、遵循指標、風險指標以及財務績效等領域特別有效。
*突顯變動：對於例行性報告（例如送交證券交易委員會的申報資料、財務報表與揭露、監管更新與關鍵風險指標），標明前次會議後的變動之處是非常有幫助的。這會讓成員將注意力集中到新發展上，而非再讀一次沒有變動的內容。
*使用附錄：技術或細節內容應該放在附錄，不讓資料正文太繁雜。同時應該要清楚區分哪些資訊是需要被審閱的內容，哪些是補充性的資料。
*詞彙表：應納入一份關鍵縮寫、專有名詞及技術用語的詞彙表。

改善會議資料可以確保更充分的準備、促進更有效的討論，以及強化委員會的整體監督品質及參與成效。

加強董事會議室內外的互動與參與

與管理階層的執行會議以及閉門會議都是審計委員會還未徹底運用、但最具價值的工具之一。這些會議（一般是議程的一部份）可以促進坦誠的對話、建立信任、並為提供指導和議題提升（escalation of issues）創造空間。這也有助於釐清並預期哪些議程事項需要進一步詢問與討論。

僅限審計委員會成員參與的閉門會議，可以安排在每次正式會議之前或之後進行。

*會前會議—用於對關鍵優先事項達成共識、討論對會議資料的初步意見，以及規畫在正式會議中要提出的問題與質詢策略。
*會後會議—提供時間進行總結、反思會議成效，以及確定後續行動或下次會議議程事項。

這些會議有助於強化共同責任感，尤其對於協助新成員的入職培訓、浮現潛在問題，或者指導經驗不足的董事。

與關鍵利害關係人的閉門會議：這些會議可在會議結束後，或正式議程之外的時間舉辦。其目的在與下述關鍵人士直接對話：

*執行長
*財務長
*內部稽核主管
*外部會計師
*風險長
*其他關鍵高階主管，包括總法律顧問、法遵長、技術長或資安長。

這些會議有助於提升透明度與信任、讓委員能夠提問坦率的問題，並在沒有正式簡報限制的情況下探索敏感性議題。它們也讓委員可向管理階層提供非正式指導與建議、提升溝通品質並培養持續改進的文化。因此應該在議程之中妥善安排這些會議的時間。

培養正確的委員會組成與文化

認知多元性與全方位思考。當今的審計委員會必須具備瞭解與評估更廣泛風險的能力，從傳統的財務問題到新興威脅，例如網路安全、AI、氣候風險揭露與地緣政治不穩定等。風險項目及所需專業能力的清單持續擴張。兩年前可能被視為單一專業能力的領域，例如資料安全，現在已經是每個委員會成員必備的技能。然而，沒有任何一個人可以兼具所有領域的專業知識，這就是為何認知多元性（經驗、背景與觀點的多元性）如此重要。

每位成員都應該具備多面向的專業知識，以及跨職能思考的能力。最有效能的委員會通常由財務、營運、資訊科技、監管事務以及風險管理等不同經驗背景的成員所組成，從而打造一個擁有多元問題解決方法的團隊。

審計委員會成員不應該被視為各自獨立運作的專家。相反的，他們的專業知識必須整合入更廣泛的討論之中，將治理與企業經營策略結合起來。而能夠連接各個線索，並認識到風險與發現事項之間的模式與關聯，是委員會成員需具備的關鍵技能之一。

另外一個關鍵技能是聆聽。一個有效能的董事會成員需要成為傾聽的模範。學習有效傾聽、並瞭解討論中的微妙差異，以及所呈現的內容，都有助於更完整掌握議題，能促進更佳、更明智的決策。

這不是一個退休後的職位。擔任審計委員會成員是一個要求高、要親自投入的角色。比起十年前，更具挑戰性也包含更廣的責任範圍。它不再是經驗豐富的財務專家退休後的去處，而是需要策略視野、注重細節、熟悉監管環境，以及擁有提出尖銳挑戰性問題的勇氣。審計委員會成員與召集人，必須準備承擔以下職責：

*平衡回顧性重點（控制、稽核發現）與前瞻性風險治理
*促進包容且具思考深度的雙向對話
*在挑戰管理階層的同時，仍然能夠與他們建立信任關係
*以身作則，展現探究問題、問責及尊重的文化
*瞭解何時要向前看、何時要回顧。目前的審計委員會必須知道何時用顯微鏡、何時用望遠鏡。

當今的委員會職務是積極主動的、具策略性與影響力的，而非儀式性的。

持續改進的重點

具備高效能的審計委員會不只依賴既有流程。他們會自問：還有什麼可以做？他們會致力於持續改進與績效強化。以下是一些提高標準的方法：

*要求管理階層提供更具洞見、較少技術細節的簡報
*安排新興風險、監管及策略性議程的培訓課程
*輪替或重新指派議題負責人，以促進更廣泛的參與
*設立子委員會，以深入探究特定議題和風險
*定期尋求管理階層及外部利害關係人的回饋意見
*執行年度委員會自我評估，以及與最佳實務進行績效比較

召集人亦可嘗試巡迴訪視—走訪營運據點、共享服務中心或者關鍵業務單位，以便更瞭解經營狀況及控制環境。這些互動和訪視可以提供更佳的背景脈絡，比起典型的報告更完整具體。有幾個案例，包括拜訪稽核主管及其直屬團隊，以更瞭解其年度稽核計畫的形成過程，或者與技術長會面，深入瞭解組織的科技策略。其他的例子包括參訪特定據點與部門，跟員工直接交流。這些會面有助於建立信任、評估人才儲備，並提供這些員工接觸董事會的機會。

重新定義卓越的內涵

當今的審計委員會不僅僅是財報的把關者；他們是信任的守護者、韌性的促進者，以及長期價值的建構者。這個角色從未如此複雜、如此關鍵。

效能不是光靠制度結構就能達成，而是來自於積極參與，以及深度瞭解企業本身與更廣泛的風險環境。最具影響力的審計委員會勇於挑戰、促進思維的多元性，並培育兼具好奇心與問責精神的文化。

【網址連結】
https://www.cpajournal.com/2026/05/19/redefining-audit-committee-effectiveness-2/