【作者】    Harry Kraemer
【資料來源】    Forbes 
【發佈日期】    2026年5 月19 日
【介紹者】    閻書孝研究員
【審訂者】    邱明志委員
【簡介】    

管理階層負責管理、董事會負責治理。在我職涯的早期，長期擔任百特國際(Baxter International)董事長與執行長的William Graham給過我這樣的建議，數十年後，這項建議對公司治理和改善執行長與董事會之間的關係仍然非常關鍵。

然而，縱使是出於一番好意，表面上看起來再清楚不過的事可能在實踐過程中充滿挑戰性。這是為何有效的執行長及董事會關係建立在設定明確的期待。董事會設定規範：想要多久與執行長會面並且要討論到多詳細。照樣，執行長期待董事會成員瞭解其身為顧問的角色，並且每次會議都準備好問題詢問執行長和領導團隊。

期待越清楚，執行長及董事會就愈能協同合作，避免混亂與對抗。以下四個技巧可以維持執行長與董事會的健全互動。

1.確保不會有意外。

在我擔任Baxter執行長時，有一位董事會成員對我這樣解釋：「Harry，意外是無法接受的一件事情」。沒有董事願意從聽或讀新聞中得知衝擊公司的問題。管理階層必須讓董事知道最新狀況，不只報喜，也要報憂。這包括剛浮現的挑戰及可能出現的阻礙。

當董事面對的監督責任越來越複雜時，透明度就變得要緊。一如麥肯錫(McKinsey)報告：「不只經營環境比以前更難預測，董事必須優先考慮的主題範圍持續擴大」。為履行其受託責任，董事會需要充足的資訊以便向管理階層追根究柢，並且以明察秋毫之心聆聽答案。或者，一如我向新執行長們所解釋的，「你的董事會不應該貿然介入各種議題。相反地，他們應該知道管理階層正在深入瞭解這些問題。」

2.瞭解問題內容以及如何回答

詢問與回答問題是一件事。長篇大論又是另一件事。下面是一個例子。在一次董事會會議上，一位董事問執行長關於公司的國際營運狀況。執行長逐一按區域及國別深入解釋。後來，執行長向我再次敘述這件事，我根據自己任職超過20個董事會及身為前任董事長與執行長的經驗給出建議。我告訴他：「回答問題，但別讓不必要的細節淹沒董事會。」

董事會需要信任執行長對公司、產業及宏觀層面的問題有所掌握。執行長長篇大論地解釋過多細節，無法達成更宏大的目的。離題只會讓董事會討論失焦，並且不必要地延長會議超過原定時間。

3.管理議程

如今董事或許任職於多個董事會(大型機構投資人貝萊德建議將同時任職的董事會數量限制在四個)。單就這個事實便突顯管理董事會時間投入的承諾及優化其效率的重要性。頭一點是管理議程，即持守討論的主題與議題。如果董事會成員在會議期間偏離至不同主題，則董事長或首席董事應該擱置這項討論。執行長可主動與該董事單獨討論，回答問題並提供資訊。

4.領導要求的是連結

不管是在我的課堂上對MBA學生或者簡報時對高階經理人，我都會提出一個簡單的公式：領導力、影響力與連結力。換言之，領導力（特別是價值導向的領導力）取決於我們正面影響他人的能力。而我們影響他人的能力則源自於我們的連結力。對CEO來說，連結力在他們與董事會的互動中非常關鍵。為了探索此互動模式，假設你是一位新的執行長。在此之前，你擔任過的每個職位都只有一個上司。這個上司是一位非常瞭解公司並且瞭解你角色的主管。現在，身為執行長，你不只有一個上司。你有多達10位或甚至15位上司，也就是董事會。

這些董事通常背景多元(領導不同產業的不同公司)，有時候在政府、軍隊與研究單位的不同領導經驗。缺乏在同一家公司共事的共同點，你身為執行長就需要具備連結能力在各董事成員的專業知識和觀點之間彌合差異。否則，有一項重大風險是彼此難以連結而產生共鳴。鼓勵連結的一種方法是執行長和所有董事會成員共進晚餐，以及與特定董事個別晚餐。除此之外，執行長可鼓勵董事會成員偶爾參與一些活動，比如參觀公司設施和拜訪客戶。此類的互動會建立融洽的關係，並增進董事會整體知識。

最佳的執行長與董事會互動以清楚的溝通、信任、尊重和合作為基礎。當管理階層與董事對自身和對彼此有明確的期待，結果就不只有監督。這種在團隊成員中所形成的互動將治理提升為策略優勢，尤其是在今日複雜、快速變動的世界中。

【網址連結】
https://www.forbes.com/sites/harrykraemer/2026/05/19/4-tips-for-healthy-interactions-between-ceos-and-their-boards/