【作者】    Johnny C. Taylor Jr.與Christopher Lopez
【資料來源】    Directors and Boards
【發佈日期】    2026年 7月 6日
【介紹者】    閻書孝研究員
【審訂者】    謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

執行長失去董事會信任最快的方法就是，將經過刻意篩選並包裝的事實呈送董事會。董事會能夠接受令人失望的經營成果、策略轉向以及困難的取捨，但無法接受毫無預警的意外。在地緣政治不確定性、人工智慧（AI）的顛覆性變革、勞動力轉型，以及利害關係人監督日益升高的環境裡，最有效的董事會與執行長關係，並不是建立在一團和氣之上，而是建立在坦誠溝通、嚴謹的挑戰，以及共同瞭解董事會的治理職權與管理階層的經營職權的權責界線與分工。

組織往往因為混淆監督與管理職能的界線而引發緊張。董事會忍不住想插手解決營運問題。執行長則試圖管理董事會的認知觀感，而非完整如實呈現全貌。這兩種做法都會弱化治理的成效。

最健康的董事長與執行長的關係，建立在不同的基礎上：透明開放地溝通、相互尊重，以及共同承擔治理企業未來的責任，同時由管理階層經營好當前的業務。

近期的治理研究突顯了這項議題的重要性。一份全球性的調查顯示，僅22％的執行長表示，在當前的環境下，能夠受到其董事會充分的支持，另一份PwC和世界大型企業聯合會（The Conference Board）的調查發現，近三分之一的高階經理人認為，董事們越來越過度涉入日常決策。這種緊張關係反映了當前的組織，面臨著一種更廣泛的挑戰：如何強化監督而不削弱領導階層的自主性。而解決此挑戰要從建立信任開始。

從坦誠開始，而非刻意安排的互動

當執行長能夠及早、誠實且不經修飾地告知董事們棘手困難的資訊時，信任就會逐漸累積增強。

董事並非追求完美。他們要的是充分明確地掌握資訊。他們需要的是判斷力、脈絡理解，以及務實的風險評估，而非一份精心設計、展現出管理階層掌控一切的董事會手冊。最具效益的董事會會議著重於對話、報告是輔助，因為只有董事們不僅瞭解正在發生什麼，還瞭解事情為何發生時，他們才能發揮最大的價值。

當面臨不確定性、新興風險或困難決策時，優秀的領導人會及早溝通。他們理解董事會的目的就是提供觀點、挑戰既有假設，並協助管理階層因應複雜局面。有效的執行長會培育一種鼓勵而非逃避建設性挑戰的文化。

最具成效的董事會討論，是當董事知道他們瞭解完整圖像、而非只有好消息時。有效治理仰賴於信任，而信任仰賴於坦誠。

讓董事會聚焦於策略職責

健全的董事會應提出具挑戰性的問題。董事們應挑戰關於策略、風險、資本配置、繼任、文化、資安、AI以及長期價值創造的既定假設。他們應要求管理階層說明，不僅是做了什麼決策，還有為何這些決策會支持企業的未來發展。

但是當董事跨越界線到營運決策領域時，這種挑戰就會產生反效果。

當董事會增加聘任科技、財務、資安與人力資本相關領域，具備深入專業能力的成員時，董事會從監督轉向執行層面的情況就會更強。專業能力是一項豐富的資產，但介入營運可就不是。

擔任SHRM總裁與執行長的角色，以及擔任XPO Inc.、Flores HR與Guild Education的董事會成員所承擔的責任，是相當不一樣的。在董事會上，你的職責是提出具挑戰性的問題：

    這項策略是否健全？
    我們是否適當地管理風險？
    我們是否具備合適的領導團隊和所需能力？
執行長的職責是做出重大決策、權衡各項取捨，以及交付經營成果。有效的治理需要瞭解並尊重這種角色上的區分。

優秀的董事會提升管理階層的思考。他們不會試圖成為另一個經營團隊。

最佳的董事會與執行長的關係不是減少監督。而是提高監督的層次。

拓展董事會與管理團隊的互動，不僅限於執行長

若執行長是董事會唯一的資訊來源，則董事會就是透過鑰匙孔來治理企業。

董事會需要與更廣泛的領導團隊進行有實質意義的接觸，不僅是為了更瞭解組織的運作方式，也是為了評估組織是否正在培養具備引導企業進入下一階段發展的領導人才。

這包括與財務長、人資長、各事業單位主管，以及其他負責建立企業整體能力的高階主管，進行定期性的互動。繼任計畫不應該侷限於一次性的年度報告。而應該是針對領導人才準備程度、人才梯隊實力，以及組織韌性的持續性對話。

最具效能的董事會理解，繼任計畫不僅是確認下一任的執行長。而是確保組織具備長期執行策略所需的領導能力。

檢驗董事會是否瞭解治理與管理之間的差異，執行長繼任規劃是最明確的方式之一。在2022年XPO Inc.的領導交接案例中，創辦人Brad Jacobs卸任董事長與執行長的職位，而由Mario Harik接任執行長。董事會的責任不是管理日常交接事宜，而是確認領導階層準備就緒、維持策略的延續性，以及建立投資人和利害關係人的信心。

有效的繼任計畫早在正式人事異動宣佈的前幾年就展開了，董事會積極評估人才、挑戰既有的假設，並對組織所需下一任領導人所需具備的能力形成共識。只有當董事會提供監督、落實問責性，並維持長期觀點，同時放手讓管理階層負責執行，最成功的交接才會發生。繼任不只是更換一位執行長，而是確保企業在更換領導人後，仍能持續蓬勃發展。

績效持續優於同業的組織，會把領導人力發展視為一項策略資產，而非人資部門的工作。董事會也應該秉持如此的觀點。

視人力資本為治理議題

許多董事會在監督財務績效、企業風險和資本配置方面，已展現出成熟的治理能力。然而部分董事會仍將文化、人才及領導力視為次要問題。如今這種區分已不復存在。

人力資本已經成為影響組織績效最重要的驅動因素之一。企業文化會影響留任、生產力、創新、聲譽，以及最終影響股東價值。領導品質會決定執行成效。而員工對企業的信任，會影響組織在面對動盪時局的韌性。

董事會若只對財務結果提出最嚴格的質詢，卻忽視塑造這些成果的企業文化，那麼就是忽視了決定績效的一個關鍵要素。

最具效能的董事不僅詢問企業達到什麼成果，還有這些成果是怎麼達成的。

他們瞭解有毒文化、薄弱的領導人才儲備、信任下滑，以及職場失序行為日益提升，這些都不只是人力資源的問題，這可是企業的經營風險。

企業文化不是所謂的軟性議題。它是推動企業績效的運作系統的一部分。

治理企業未來，而不是只關注一季的表現

如今董事會與執行長的關係更加緊張的一個原因是：治理議程大幅擴張。

AI、地緣政治不穩定、勞動力轉型、技能短缺、股東行動主義，以及快速的科技變革，都需要董事會花更多時間看向未來，而非回顧過去。這需要不同類型的對話。

董事會不能只是根據上一季預先設定的目標，來評估管理階層的執行成果。他們必須協助組織區分：哪些是可確知的，哪些是基於假設的判斷、在新風險成為危機之前就先辨明，以及在高度不確定性的環境中引導企業完成轉型。對AI領域尤其如此。

許多組織正快速部署AI能力，而對其治理的架構也持續在演變。董事會在此扮演關鍵角色—不是選擇工具或管理導入狀況，而是監督相關風險、道德、對人力資源以及長期策略的影響。

最健全的董事會與執行長的關係能建立足夠的信任，得以使雙方展開基於長期視角的對話，同時維持足夠的紀律以確保問責性。

不要認為董事會與CEO的關係會自然維持良好

董事會通常會定期評估管理階層的績效。最優秀的組織也會以同等的嚴謹度來檢視董事會自身的表現。

董事會評估、董事能力評估、繼任計畫、委員會效能審視，以及定期的治理機制調整，都應視為策略必要事項，而非遵循作業。

穩健的董事會與執行長的關係不會光靠彼此的默契來維持，需要建立在結構之上：包括適當的董事會領導、暢通的資訊傳遞、充分接觸組織人才，以及雙方都願意聆聽那些令人不適的訊息。

董事會與執行長的關係需要刻意投入經營，因為治理效能很少會在一夕之間消失。通常，它是逐漸被未經檢視的假設、未言明的挫折，以及不明確的期待而逐漸削弱。最優秀的組織會在它們成為問題之前，就予以處理。

總而言之，最佳的董事會與執行長關係不是被動的、安逸的，或一味追求一致性的。

這是一種有紀律的夥伴關係，建立在透明溝通、策略性挑戰、相互尊重，以及對企業未來共同承擔責任的基礎上。

簡而言之：董事會應該與企業共同前進，絕不能只做為一位旁觀者。

【網址連結】
https://www.directorsandboards.com/articles/the-board-ceo-relationship-ceos-actually-need/