【作者】Ian Koplin
【資料來源】Directors and Boards 
【發佈日期】2026年 7月 15日
【介紹者】閻書孝研究員
【審訂者】謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

在一個越來越受到不可預測性所主導的經營環境中，策略長（CSO）已經成為要提供清楚方向的關鍵角色。然而宏觀經濟波動、客戶期待轉變，以及迅速採取行動的競爭者等干擾因素，卻同時不斷侵蝕這樣的明確性。成功的策略長並不會提出更多策略規劃來回應這些壓力，他們會更早聚焦於重大事務、促使組織做出正確的權衡取捨，以及將洞察轉化為企業整體協調一致的行動。

根據最近Deloitte的調查《2026年全球策略長調查》（2026 Global Chief Strategy Officer (CSO) Survey），下一代的策略領導力，很可能不再取決於制訂完善的策略架構，而是能夠做出更少、但更精準的決策，並將之轉化成企業前進的行動。為了因應這項要求，董事會應該要改變他們的監督方式，促使企業更嚴謹地設定優先事項，預防企業層級的策略因為分散而失焦。Deloitte Consulting美國策略長計畫負責人Adam Giblin說：「董事會在此能真正發揮重要的作用，但前提是他們願意提出具挑戰性的問題，例如哪些事項應從優先事項的清單上剔除，而不只是哪些事項要列入清單。我們所調查的策略長同時負責的項目太多，部分是因為領導團隊很少會明確討論哪些工作要停止進行。董事會可以透過要求管理團隊，聚焦於較少但重要的企業優先事項、並詢問這些優先事項如何連結到資本配置，以及要求管理階層為此連結負起責任。真正的優先事項需要投入相應的資源、有明確的職責歸屬，以及清晰的價值落實路徑。除此之外，都只是立意良善的意圖而已。」

策略長需要對企業最重要的優先事項有共同的領導權，或者完全的決策主導權。研究發現，僅35％策略長對最重要的優先事項有共同領導權或具決策主導權。為解決這個問題，董事會需要重新檢視決策權限和問責結構，以便使責任與授權更加一致，同時避免董事會過度介入或參與不足。Deloitte Consulting的美國企業策略負責人Gagan Chawla表示，「我不會把這個數字（35%）解讀為每一位策略長都應該擁有企業所有決策的主導權，這並非他們的職責所在。策略長通常不是企業的營運負責人，董事會知道這一點。這個數據凸顯了，在策略長被期待要完成的任務以及被賦予的權限之間，存在日益擴大的差距。如今近三分之二的策略長領導著跨部門的轉型工作，而且超過一半正負責推動全企業層級的重要議程，但他們通常沒有獲得與此高度問責性的相應正式授權。這就是董事會需要發揮作用之處。問題不是策略長是否應主導每一項決策，而是其職權範圍、決策權限及資源配置是否彼此配合。」

Chawla表示，在實務上，這意味企業需要明確釐清，策略長需要共同領導哪些企業的優先事項、需要他們跨部門協調整合的是哪些領域，並確保治理結構支持這些職責定位，尤其是跨領域的議題，像轉型與AI。「當權責一致性不存在時，你就會看到策略部門雖然參與每件事，但無法真正決定任何事。」

房間裡的AI大象：無法迴避的新挑戰

調查發現，95％的受訪者預期日益加劇的競爭狀態，以及AI驅動的顛覆變革，會實質影響企業策略的優先事項，然而這些受訪者裡僅有很少數參與AI相關決策。當今的董事會一方面努力釐清AI監督責任的歸屬，另一方面則要尋找方法，避免將AI降格為「科技專案」，以善用它來作為企業核心策略的推動力。Chawla說：「在我們的調查中顯示，僅有28％的受訪策略長表示，他們共同領導企業層級的AI決策，而僅16％表示他們的組織正在使用AI，從根本上重新思考企業的競爭方式。在董事會層級，AI監督不應該僅放在科技或風險委員會。它需要成為整個董事會策略討論的一部分，因為其影響直接涉及企業的競爭定位及資本配置。董事會應該確保AI議題會持續出現在企業的策略對話之中，且策略領導團隊在塑造企業層級的重要決策時，能真正擁有發言權與影響力。」

Chawla認為，董事會層級要提出的問題不是，「我們正在執行什麼AI專案？」而是「AI會如何重塑我們的競爭領域、我們如何勝出，以及我們需要重新審視哪些策略與營運模式的選擇？」這樣的思考框架讓AI從技術性討論轉變為策略決策議題。

從策略規劃轉向策略執行

該調查表示，策略長角色似乎從規劃轉變為促進實現。對於監督此轉型的董事會而言，採用正確的營運模型或治理架構，使組織效率極大化則至關重要。Giblin表示，「我們在數據裡看到的是，策略長被要求承擔更多的執行責任，但卻沒有通常伴隨這些責任的相應權力。如今近三分之二的策略長領導跨部門轉型工作，早就超越傳統的規劃性角色。與此同時，策略長投入更多時間到特定專案或流程管理，對市場觀察和競爭分析的投入時間則相對減少，但後者才是與策略優勢最密切相關的活動。」

Giblin表示，正在監督這個角色轉型的董事會應該持續追問，企業的營運模式是否跟上策略長職權範圍擴張的腳步。「實務上，這意味著企業要明確界定策略長在哪些領域擁有決策權、哪些領域是跨部門協調者，以及哪方面則扮演顧問角色，並確保治理機制和資源配置與這些角色定位保持一致。如果沒有明確定義，則通常顯示出責任歸屬變得分散，而策略職能正承擔越來越多的工作，卻沒有相應的權限去推動成果。」

隨著策略長日益轉型成為領導跨部門轉型工作的角色，董事會必須確保整個長字輩主管之間保持一致性，尤其是在策略、財務、技術和營運的領導者之間，以避免分歧而各自為政。Giblin說：「分散化（fragmentation）是我們看到最大的風險之一，尤其是與AI相關的領域。我們很容易看到某一部門在測驗生產力提升，另一部門則在進行模型實驗，然而企業整體層級卻缺乏一致性的看法或方向，來將之串連整合。39％的受訪組織仍處於試點或早期執行階段，這顯示著分散化現象已經相當普遍。」

Giblin表示，董事會可以透過詢問以下這些看似簡單但卻關鍵的問題，來提供協助：

「誰負責聯繫整合組織的各項職能機制？」
「誰確保策略、資本配置、科技選擇、營運模式決策及執行優先事項，彼此之間能夠互相強化？」

Giblin說：「當策略長角色運作得宜時，能夠促成策略、財務、技術和營運之間的一致性，將好的想法轉化為一致性的行動。董事會應詢問，這樣的整合是否正在發生，以及策略長是否擁有適當的職責授權、決策權限與關係基礎，而促使整合得以落實。」

監督機制的運作節奏

如果策略正由一項定期性的活動，轉變為一項具延續性、調適性的過程，那麼董事會應如何調整其監督節奏、報告機制，以及與管理階層互動的方式？Chawla說：「年度策略檢討不會消失，但是這已不再足夠。競爭條件、科技變革及客戶期待變化的太快，因此策略不能被視為一年一次的活動。」

Chawla表示，董事會不一定要每個月都做策略討論，但監督的頻率與形式需要有所調整。「實務上，這代表從一次性的年度審視，轉變為定期聚焦於少數但具關鍵性的優先事項，並以一致性的衡量指標，來追蹤這些優先事項是否朝向預期的方向進行。這也意味要創造空間，讓管理階層即時呈現正在發生的變化，而不只是報告原先的計畫事宜。」

Chawla表示，最終目標不是增加更多的監督，而是更具時效性的洞察。只有年度審視一次的策略，總是會落後一步的。

【網址連結】
https://www.directorsandboards.com/articles/empowering-your-cso-today-for-success-tomorrow/