【作者】 Randall S. Peterson
【資料來源】 IMD
【發佈日期】2026年 7月 17日
【介紹者】 閻書孝研究員
【審訂者】 謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

當今的執行長面臨極大的壓力，而此壓力越來越多來自於董事會。

這甚至是很多董事會並未察覺到的問題，但卻逐漸變得越來越難以忽視。

在作者過去數十年與富時指數上市公司董事、董事長與高階主管合作的經驗裡—透過數以千計的訪談與合作交流—觀察到一項明確的轉變。當今董事會所需要的資訊比以往任何時候都更多。他們需要更豐富的數據、更深入的見解，以及更完整的背景脈絡，來做為決策的依據，而且通常要即時取得這些資訊，即使執行長還在努力因應企業日常營運的種種挑戰。如今董事會希望能近乎無間隔地瞭解組織的營運環境。

這種情況的發生，部分是因為世界格局已經發生變化，但也反映出董事會面臨了更廣泛的利害關係人群體日益嚴格的檢視，其中包括監理機關與客戶。企業所承擔的風險與決策後果勝於以往任何時候。

在今日的經營環境中，情勢會一夕改變；策略會因為一天之內發生的事件而偏離原有軌道。地緣政治的不穩定、世界秩序的變動、正以極其劇烈的方式在全球發生的氣候變遷，還有人工智慧的快速興起，已然塑造了一個與僅僅十年前截然不同的經營環境。

在此背景下，董事會想要更早取得風險警訊。他們想要真正掌握新浮現的問題、詳盡的場景分析、快速與頻繁的訊息更新，以及當狀況改變與演進的過程中，能持續瞭解管理階層的想法。另外一個因素則是董事會本身的性質。

在過去約十年間，董事會的多元性程度顯然高得很多，而且是有意為之。如今董事會是由實質上不同背景的一群董事組成—包括人口統計特徵與專業職能。當今董事會的成功比較少取決於策略制定的能力，而在於能夠整合運用多元知識、綜整多元觀點，以及調和矛盾，以追求更宏觀的共識。

與此同時，董事會日益多元化則改變了所需的資訊類別。一位曾任財務長的董事所想要的佐證、提出的問題和評估風險的方式，都會不同於曾任人資長、資訊長或技術主管的董事。雖然每一種觀點都能豐富董事會的討論，但是新的多元性也提高了對執行長提供資訊的要求—要夠深也要夠廣，讓董事可以建立共識，並發展出具備充分知情的見解。

這個發展方向是正面的。資訊分享對治理與決策至關重要，而對於日益複雜的議題匯集多元觀點，董事會的多元性也很重要。但是在實務上，加諸於執行長的負擔，正逐漸演變成無法承受的風險。

在作者與其同仁對組織的訪談與合作經驗裡，越來越清楚的是：董事會持續提出對資訊和意見的要求，可能逐漸佔用高階主管越來越多的時間，讓他們無法專注於經營組織、落實策略、發現潛在威脅、精準辨識機會，以及在瞬息萬變和競爭激烈的局勢裡維持績效。

若董事會的要求過於繁重，影響就會快速擴大，甚至妨礙執行長領導公司的能力。從認知負荷超載到決策能力受損，繼而精疲力竭，累積的效應會破壞的不只是執行長的效能，還有組織整體的長期發展前景。

那麼，董事長可以採取哪些做法，將這些風險降到最低？董事長又如何在保持重要資訊通暢之際，並充分發揮董事會多元性這樣無庸置疑的價值，同時兼顧執行長工作成效和身心福址？

董事長作為核心樞紐角色

從作者與全球各地董事長的訪談，很明顯的可以看出，某些最具影響力的實務領導者正在積極扮演促進執行長和董事之間關係的角色。他們發揮協調者的功能，並連結調和高階主管、董事、股東及其他利害關係人之間的關係。大多數的董事長過去在一定程度上都會扮演這個角色，但作者訪談中最有效能的董事長，如今比以往更加投入—從作為高階主管的教練或顧問，到積極支持與分擔執行長和高階主管的部分壓力。

以下是卓越的董事長會做的四個方法。

1-過濾董事會所提出的各項要求與資訊需求

董事長沒有拒絕董事資訊要求的權力。從很多角度來看，他們雖然是董事會的領導者，但與其他董事仍處於平等地位，因此必須發揮的是影響力與說服力，而非正式的職務權力。作者所接觸到最有效能的董事長，已經非常擅長於判斷董事及功能性委員會各項要求的優先順序。他們如何做這件事呢？透過持續的溝通與積極地傾聽、並在董事會與管理團隊之間建立信任、與執行長一起瞭解企業的優先事項和限制，同時仔細關注董事的疑慮及需求。這樣的資訊蒐集和建立信任的做法，使董事長具備必要的視角，在必要時挑戰某些要求的迫切性、相關性以及時機點，並在組織的承載能力與超載之間維持界線，同時確保最迫切的重要需求仍能得到滿足。作者訪談過的一位董事長表示，他越來越擔心其高階管理團隊，花費大量時間回應董事的資訊要求。他的解決方案是：當董事提出資訊要求時，也要求該董事思考並建議，執行長為了完成這項需求所投入的時間，可以從哪些工作進行調整以補回這些時間？此建議不一定每次被採納，但確實促使董事們去反思，他們的要求所增加的額外工作及實際成本。

2-維護董事與執行長之間的關係

具備高度能力的董事長也正積極參與管理董事和執行長之間的會議與互動。當涉及重大問題且觀點分歧時，這些董事長會保持高度敏感，留意各種會產生衝突的跡象，並積極介入，以便在情勢升高之前先行緩和，避免演變成爭論、讓高階主管承受過大的壓力。另外一位董事長則表示，她會經常提醒大家，「董事之間或與董事長之間的爭論是正常且可以接受的」，但如果討論有可能演變成與執行長的衝突時，就要由董事長出面協調與引導。

3-配置專業能力以彌補董事會的知識缺口

有些董事長正在促進非執行董事和經營團隊內其他高階主管之間的連結。這個想法很像媒合：讓具某些專業背景的董事，直接和負責類似職責的高階主管接觸。採取這種做法的董事長，會與執行長緊密配合，在不繞過執行長領導力的前提下，達到互補作用，同時也舒緩執行長所承受的直接壓力。以美國電子零售商董事長Sarah為例，她與執行長合作，安排新聘任的電子商務高階主管和一位在該領域具備深厚經驗的董事進行會議交流。在幾次初步討論後，互動逐漸成為固定的安排，而且在重要事件之前會再增加會議討論的次數，例如在董事會核准特定電子商務計畫之前。董事長在此的角色是，協助建立一個延伸性的資訊和信任網絡—強化整個經營團隊的治理責任，並深化董事會的瞭解，但不必讓每次的溝通都需要透過執行長。

4-與執行長一起協調利害關係人管理

利害關係人可能是廣泛、多元的團體，而且彼此之間的利益可能有所衝突，與他們開會往往需要投入大量的時間及準備。有效能的董事長會尋找創新的方法，透過主動代表執行長或財務長出席會議來舒緩他們這方面的壓力，尤其是當利害關係人同時對管理階層與董事會兩方面都持批評的態度的狀況下。這需要雙方之間具備信任，並共同理解彼此角色的邊界。這可能意味著需要定期討論，找出在面對要求較高的利害關係人時，如何協調一致地應對。也可能意味審視執行長的行事曆，找出董事長在哪些時間場合可以積極代表執行長參與出席。最重要的是，這意味著需要辨識及避免董事長可能越界或介入的情況，尤其是那些需要以執行長職權來處理的營運或公共議題。作者採訪過的董事長表示，他會提前與執行長開會，確認那些特定的活動與會議是他願意親自主持的，還有相關的行為規範。例如這不包含對媒體的談話，但與利害關係人的會議則可以接受，只要在先前雙方有進行溝通，且對優先事項達成一致的共識。

這四項行為象徵著董事長與執行長之間關係的演進。這也同時需要董事長比過去投入更多的心力與參與，因為董事長已經在管理日益多元化的董事會，並處理不同利害關係人複雜、有時互相衝突的要求和利益。

然而董事長一職是具有特殊地位的職責，這個地位也伴隨重大的責任，最重要的是支持與培育管理企業的人才。能夠妥善履行這項責任，不只有助於降低那些對領導效能產生破壞的噪音和過度負荷，也有助於確保組織在今日快速變動的經營環境中，能更有方向性、更具信心地向前進。

【網址連結】
https://www.imd.org/ibyimd/governance/why-chairs-must-act-to-broker-board-ceo-relations/