【作者】    Marc Blythe
【資料來源】    Forbes 
【發佈日期】    2026年 8月 6日
【介紹者】    閻書孝研究員
【審訂者】    邱明志委員
【簡介】    

大多數關於現代審計委員會的討論聚焦於委員會本身：組成方式、成員們應貢獻的技能組合、技術帶來的日益增長需求，以及哪些風險應納入其議程。這些討論都算合理，但忽略那個每季都要回覆該委員會的團體：財務團隊。隨著審計委員會工作擴大，財務團隊工作正隨之增加，但經常很少注意他們應該如何跟上腳步。

作者本人與各行業的財務主管合作，目睹其身上的壓力來自於幾個特定方向。

什麼正在轉變

報導規範的基礎不斷在轉變。

公開發行公司是否應該將報導週期從每季一次改為每半年一次目前是熱烈討論的話題。某些人主張，減少正式報導的頻率會紓解財務團隊的壓力；其他人則指出，無論如何公司很可能會保持發布期中盈餘狀況，因此負擔與其說消失、不如說改變形式。作者認為該問題離塵埃落定還有一段距離。

AI發展的速度快過其治理。

作者與談的每個審計委員會都想知道公司在AI方面做了什麼，大多數財務團隊自己還在摸索答案。這不是批評。技術進步的速度快過規範，很多公司是一邊前進，一邊弄懂基本規範。

替補人選比過去少得多

多年來，進入這一行的新註冊會計師後備人才管道持續萎縮，並且多年的遠距工作模式已改變資淺會計師培養判斷力的方式，這些判斷力過去是透過與更有經驗的前輩近距離共事而習得。這是一個結構性問題，而非人才問題，但是意味著公司面對績效不佳的季度、離職或突發狀況的緩衝空間變小，審計委員會正開始詢問繼任計畫及隨之而來單一失敗導致多點癱瘓的風險。

委員會要求的不只是朗誦一堆數字。

越來越多審計委員會現在提前選定特殊主題，諸如網路安全、控制落差或人才風險，並期待在下次會議對此展開實質討論，而非一筆帶過。

同樣的，這些轉變指向同一個結論：財務團隊不再把與審計委員會的關係當成是每季報導的課題。它必須是團隊運作方式常態化的一部分。

財務團隊現在應該做什麼

開會前先瞭解議程。

若委員會召集人事先已經指定主題，那就要深入探討而非簡單帶過。報告時要準備好背景資訊、相關數據以及觀點，而非只有更新進度。展現公司如何解決這個問題，或藉此機會為它尚需的資源爭取支持。

隨時準備好因應報導時程的變動。

關於「按季度」或「按半年度」進行報導的爭論結果難料，但未必會按照任何人期待的報導方式底定。建立有秩序的報導頻率以便面對各種狀況能應付自如，而非押注於某一種結果。

在任何人提問前先表達你的AI立場。

不要等到委員會主動提起這一話題。準備好直言不諱地說明公司正在使用什麼工具、使用理由及具備的控制措施。明確回答這一點的財務團隊可建立信任，比起那些擁有最先進工具卻無法將用途解釋清楚的團隊要好。

差距形成前就規劃好替補人選。

如果某項關鍵控制或流程只由一個人執行，這問題就值得現在解決，而非等到該員離開。審計委員會已經在提問。務必在他們提問前就準備好答案。

透過自動化結帳讓查核更容易，而非只是縮短時間。

由於註冊會計師短缺的情勢沒有好轉跡象，自動化不再是奢望；它成了以小博大的籌碼。將日記帳與調節帳自動化的團隊不只能在內部節省時間。他們正提供會計師更乾淨、更易於溯源的檔案，它縮短覆核時間及減少審計過程中反覆溝通。

搶在內控惡化演變成重大缺失之前。

人員單薄的團隊在公司外部人發現之前先抓到問題的能力較為不足。作者目睹重大缺失浮出檯面較以往更為常見。當問題出現時，真正的考驗不必然是外表看起來如何嚴重；而是你多快能推出及執行可靠的補救計畫。此反應速度來自於缺失在被發現之前早已有所準備。務必定期建立一個真實的控制評估制度，並且與你的外部會計師保持頻繁、非正式的接觸點，而非把問題積壓到年底。

這不是要求財務團隊在內部握有每個問題的答案。作者看過管理階層把向外求助視為污點，彷彿一旦求助等於承認委員會對他們不利。作者的經驗剛好相反：委員會對於管理階層發現本身的落差且審慎地加以彌補的反應良好。

為未來做準備的財務團隊並非那些從不需要支持的團隊。他們是明確瞭解何處有需要並且率先爭取支持。

【網址連結】
https://www.forbes.com/councils/forbesfinancecouncil/2026/08/06/the-audit-committee-is-changing-is-your-finance-team/