【作者】Will Cockle 與 Patrick Haggerty
【資料來源】Directors and Boards 
【發佈日期】2026年 8月 25日
【介紹者】    閻書孝研究員
【審訂者】    謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

每個董事會都在談論AI。但是需要深入思考的問題則要更具體得多：公司想要藉由AI達成什麼？誰必須負責實現這些價值？以及高階經理人薪酬制度是否應該支持並強化這項努力？

一家開發基礎模型的科技公司，所面臨的挑戰，與一家運用AI來強化營運的製造業公司不同，也不同於引入AI到客戶服務的金融機構，或一家利用AI來重新設計行政工作的醫療保健機構。

因此，董事會要避免將AI視為單一策略，或者假定某一類公司所採行的薪酬實務可以輕易套用到另一類。適切的激勵方法，是從瞭解AI如何為公司創造價值開始。

我們近期關於AI人才市場和高階經理人激勵措施的研究，將董事會經常需要深入思考的三個問題連結起來：AI投資如何創造價值、需要什麼樣的人才來實現這些價值，以及高階經理人激勵機制是否應強化此工作。

同一項科技、三種價值創造模式

我們的研究顯示，公司一般會以下述三種模型之中的一種或多種，來對AI策略及人才方面進行布局。

1.「前沿AI開發者」（frontier AI creators）建構基礎模型、平台與基礎設施，會仰賴稀少的研究人員與技術領導者，他們的工作成果可能對企業價值產生實質性影響。他們可能會以技術突破或平台效能作為衡量進步的指標，也可能合理地將大量的薪酬集中到很少數的關鍵人才身上。

2.「AI產品建立者」（AI product builders）將AI應用到產品、服務與客戶體驗，所以需要的人才是能夠將技術能力轉化為具有商業實用性的解決方案。他們可能強調產品開發里程碑、客戶採用率或商業化成果，並有選擇性對AI應用與產品人才提供薪酬溢價。

3.「運用AI賦能的營運者」（AI-enabled operators）透過提升生產力、企業效率、人力效能、服務與決策來改善企業自身的運作。他們更可能著重於AI的部署、員工採用、流程改善，以及最終可衡量的生產力提升或成本效益。這些企業的價值可能來自於那些轉型領導者，以及現有員工中能將AI能力轉化為更優質產品、更佳流程以及更好財務成果的人才。

這套架構會讓董事掌握更有用的思考起點，而非只問公司是否正在使用AI。

AI早期採用者正在衡量那些指標

我們對2,500家企業的委託書進行檢視後發現，僅65家（約2.6％）揭露了已將AI納入高階經理人的激勵計畫。在這65家裡面，僅14％採用了明確的AI指標。大多數公司將AI納入更廣泛的策略目標，或納入高階經理人的個別考核中。

而從三種價值創造模式的角度來看這65家企業時，更值得注意的發現便會浮現出來。在此架構下，「運用AI賦能的營運者」正逐漸成為使用AI激勵措施的重要類型，而其揭露內容更強調於轉型、採用與效率。高階經理人需要負責企業層級整體的改變，而非只負責AI特定業務的營收或商業化成果。

這種模式也可能指出了激勵制度設計的發展方向。我們的更新分析也發現，具有AI相關激勵目標的公司，約60％設有相關績效指標，可以合理連結到可辨別的財務或營運成果。他們或許今日還沒有衡量AI的投資報酬率，但這項發現顯示，隨著AI策略日益成熟，許多激勵措施可能會從AI的採用與實行，朝向AI所帶來可衡量的業務影響。

從「做了甚麼」到「創造什麼價值」

這種從導入走向成果的演進，正是激勵機制設計變得更困難之處。在增加明確的AI相關績效指標之前，董事會應首先考慮：AI所帶來的效益，是否已在激勵計畫中的其他指標獲得反應。如果AI提升了營收、利潤或盈餘，則另外設置一個單獨的AI指標，可能會重複獎勵同一項成果。在另一方面，若組織今日必須建立相關能力，以便在日後能創造財務價值時，則設置一項具針對性的AI指標可能就很有用。

AI績效指標可能需要隨策略本身的發展而演進：從能力建立到採用，再到業務影響，最終到可衡量的財務成果。在AI發展的早期階段裡，企業可以適當地著重於部署相關工具、建立治理機制、訓練員工、重新設計工作流程以及鼓勵員工採用AI。

而挑戰在於：完成AI的導入並不一定代表已經產生實質影響。一間公司可能部署了AI平台，但員工卻沒有真正有效使用；或者提高了AI的使用，但沒有帶來更好的客戶成果、降低成本或提高生產力。原本早期階段獎勵能力建立的指標，隨著AI策略日益成熟，可能逐漸失去效用。

關於AI成功的績效，沒有一套通行的定義。隨著時間發展，重要的是讓激勵機制更密切地連結到價值創造。「運用AI賦能型企業」可能著重於營運槓桿、生產力、作業週期時間改善或提高產能。「AI產品建立型企業」可能著重於產品開發里程碑、客戶採用率或商業化成果。而「前沿AI開發型企業」可能更著重技術進展、平台績效或關鍵人才所帶來的成果。

而風險在於：當組織應該已經要證明實際的影響與成果時，還讓激勵機制持續獎勵那些「做了甚麼」的活動本身。

每個董事會應提出的五個問題

綜合來看，這項研究顯示，薪酬委員會在增加AI專有指標到激勵計畫之前，需要先了解公司實際上如何運用AI，以及其激勵制度設計是否支持公司策略。董事可以運用以下的問題引導討論：

*AI如何為公司創造價值？
*誰應該負責實現這些價值？
*我們目前獎勵的是能力建立、AI的採用，還是可衡量的業務影響？
*AI相關績效是否採用可靠的方式來衡量？
*AI所帶來的成果，是否已在現有財務、營運與策略性指標中反應出來？

AI不應該只因為它在董事會會議中受到高度關注、或者在市場上相當熱門而納入高階經理人的激勵計畫。這個討論必須根據明確的瞭解—AI如何創造價值、誰負責實現這些價值，以及當前的各項績效指標是否反應出預期的成果。

對董事會而言，激勵計畫最終應能強化公司期待AI所創造的價值，不管是透過特定AI指標，或是現有業務指標來實現。
 
【網址連結】
https://www.directorsandboards.com/articles/what-ai-incentives-reveal-about-a-companys-strategy/