【作者】    Tuomo Salmi與Marika Nevalainen
【資料來源】    Deloitte 
【發佈日期】    2026年 8月 19日
【介紹者】    閻書孝研究員
【審訂者】    邱明志委員
【簡介】    
 
審計委員會召集人的角色已經發生根本性轉變。該職位過去代表精通財務報導與監理遵循，如今的需求更為廣泛：在技術顛覆、AI、地緣政治動盪、人才吃緊及永續發展的議題下統籌治理，同時全部維持利害關係人期待的誠信正直。若處理得當，更廣泛的授權可在問題爆發前讓盲點轉化成先見之明。
匯聚的挑戰

網路安全漏洞除了損害技術及經濟，還會伴隨監理及聲譽的後果。實施AI涉及人才策略與創新能力，並引發自身的倫理問題。一次的地緣政治變動可以在一季內就重塑供應鏈。每項議題單憑本身便值得關注，但真正的危險很少在於其中任何單一議題之內。

試想大清早忙碌的機場。每架班機有能幹的機組員、飛行計畫，以及專用的無線電頻道。機場滿是依循嚴格規範作業的安檢及官員。不過沒有一個飛行員可以綜覽整個空域。安全核心在於塔台，每個飛行路線可以在此一覽無遺。董事會都必須面對相同的底層邏輯。遵循、技術、人才與策略可以在各自的委員會進行專業管理，卻仍然在無人察覺之處對撞，留下組織設法處理本可預料到的危機。

因此真正的問題變成：董事會成員對於願景是否有共同認知？

整合性治理不可或缺

建立這樣的視野是整個董事會的責任，而且由董事長領導。但總要有人提問，沒有比審計委員會召集人更適合幹這件事，他已經立於財務誠信、風險及營運監督的交會點，多年來提出困難問題且贏得董事會和管理階層的雙重信任。

實務上，此觀察包含九個驅動競爭力的因素：AI、數位轉型、人才、創新、永續發展、網路安全、監理風險、地緣政治曝險與文化變遷。真正的工作在於他們之間的相互依賴性，在財務數據顯現端倪前，看到AI投資如何提高網路曝險，或人才落差如何靜悄悄地侷限了創新。再來的問題就是結構，讓各委員會之間對齊監督目標，以及能力問題，誠實評估董事會是否具備因應新興風險的專業知識。
審計委員會召集人的三項具體行動

1.啟動與董事長關於整合性治理的對話

直截了當地問：「我們目前的委員會職權及資訊流解決了技術、AI、人才、地緣政治風險與策略之間的相互依存關係嗎」？單憑這一番對話就讓治理議程成為轉型基礎而多過於制止，並且它幾乎靠一己之力就讓下一題浮現：董事會具備人力與委員會做這一件事嗎？

2.依競爭驅動因素評估董事會能力

針對董事會在AI治理、數位轉型、地緣政治風險及人才策略上的專業知識進行坦誠評估，並根據能力缺口作為招聘與發展之參考，從而將此當作集體能力的路徑圖，取代批評個別董事。由於適才適所，該任務是要確保他們得到正確資訊。

3.重新設計審計委員會議程及資訊流向

務要超越定期、以遵循為主的會議，朝向前瞻性的風險討論，讓財務報導連結到競爭力，使用包括AI在內的技術來合成資訊及降低雜訊。跨委員會的接觸確保來自於策略、風險、人才與審計的見解可彼此強化，取代各自為政的本位主義。這些舉動並無要求徹底改變治理體系，但結合起來會改變董事會的視野，並且董事會看見什麼，便能據此採取行動。

時候到了

有明確、整合性治理的組織創新較快，並且具備大規模執行能力，因為在事件發生前而非發生後便管理好風險。此明確性有助於吸引人才、建立面對地緣政治不穩定的韌性，並且讓組織在具備信心追求AI機會的同時，保護其聲譽與資料。好的塔台不只預防對撞：即便在空中交通流量增長之際，它也能確保整個機場安全且按照期程運作。

審計委員會召集人的角色已經從技術專家演進為策略貢獻者。與董事長之間的對話是朝向保護組織，同時提升其優勢治理的第一步。塔台的視野屬於整個董事會，而建造它的脈動則由你開始。

【網址連結】
https://www.deloitte.com/fi/fi/services/consulting/blogs/from-compliance-to-competitiveness-why-audit-chairs-must-lead-integrated-governance.html