【作者】 Matteo Tonello
【資料來源】 Harvard Law School Forum on Corporate Governance
【發佈日期】 2026年 9月 19日
【介紹者】 閻書孝研究員
【審訂者】 謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】
我們如何辨識美國公開發行公司中CEO的被迫離職。
世界大型企業聯合會（The Conference Board）與ESGAUGE檢視企業揭露資訊或其他可信的證據，如果顯示因為董事會、行動主義投資人、調查、績效不佳、不當行為或策略歧見等因素，而對CEO離職的時機或條件產生實質性的影響時，就認定為CEO被迫離職。檢視的主要資料來源包括8-K申報文件及公司的正式聲明。
當公司對外宣稱CEO辭職、離職、職務交接，或其他形式的自願離開，但卻僅提供有限的說明時，我們就會檢視可信的外部報導，來深入瞭解這起離職事件的實際情況。公司對離任所做的「自願」定性，或CEO依聘僱或離職協議而享有的離職給付資格，本身都不足以判斷其離職是否為被迫。
某些受到董事會影響的離職情況，可能無法被視為被迫離職。CEO可能私下被勸退，但對外公開時，則表示該職務交接為退休、辭職或自願離職。因此報導中的數據，應該被視為對「公開可確認的被迫離職」的保守估計，而非所有董事會主導CEO離任的完整衡量。
我們如何判定CEO的離職原因
對於被歸類於被迫離職的原因類別，是根據公司公開揭露資訊和相關研究所支持的主要情況來判定。原因類別包括績效不佳、行動主義投資人壓力、不當行為、與董事會意見分歧、策略調整或重組、因交易相關的職務變動，以及無須說明理由的終止聘任（termination without cause）等。
對於「績效不佳」這一類別，ESGAUGE主要考量，CEO是在64歲以前離職，以及經過產業調整後的公司股東總回報是否位於同業的後四分之一，並同時參考營收、股價與市值的補充背景資訊。若存在多重影響因素，則會依據來源資料所支持的主要原因來分類。「無須說明理由的中止聘任」是在公司明確揭露此一情況，但無其他被辨識的具體離職原因時，才會歸入此類。
當然，一定程度的被迫離職是自然的現象，例如公司所處的環境可能發生改變、現任CEO可能不具備因應當前環境所需的技能，以及有些高階主管接任CEO職位時，的確對此職位準備不足。一如資料所示，CEO被迫離職是企業接班過程中反覆出現的一部分，但這種情況並不集中在某種特定類型的公司或產業。
在羅素3000（Russell 3000）指數成分公司裡，被迫離職從2024年的49件升至2025年的55件，然而這些案例公司占該指數所有繼任案例的百分比，在這兩年基本上維持沒變：分別為14.7％與14.8％。實際上，這兩年約有七分之一的CEO離職屬於被迫類別。
標準普爾500（S&P 500）指數成分公司的CEO被迫離職，從2024年的7件升至2025年的10件，佔所有繼任案例的比例從14.3％升至15.2％。雖然增幅高於Russell 3000，但兩者的占比上大致相近，顯示被迫離職在大小型公開發行公司的CEO更替上，是會重複出現的一項特徵。
今年（2026）到八月為止，Russell 3000紀錄有20位CEO被迫離職，佔總繼任案例的9.9％，同時S&P 500紀錄為2件，相關占比為6.3％。截至目前為止，兩個指數裡CEO被迫離職的比例都較低，但是更值得長期關注的治理要點是：董事會需要做好準備，以因應其未能完全掌控的時間表下所發生的CEO交接。
CEO被迫離職的情況，突顯了需要在長期繼任規劃之外，建立一套持續性的應變計畫的必要性。董事會應該要知道，誰可以立即提供營運的延續性、哪些內部人選真正準備好接任，以及何時需要進行外部人才搜尋，以便在發生未預料到的交接時，不會迫使董事會在本可避免的時間壓力下做決策。
從2024年至2026年八月來看，非必需消費品、醫療保健及資訊科技業三大產業的CEO被迫離職案例，占所有產業相關總數的59％。
非必需消費品業是CEO被迫離職案例最高的，從2024年11件增至2025年16件，資訊科技業則快速下降，從2024年11件降至2025年3件。2026年到現在為止，醫療保健業為7件，佔該產業所有CEO被迫離職總數的20％，並占Russell 3000今年截至目前CEO被迫離職總數的35％。
消費者需求不均以及對成長和利潤之壓力，可能使公司難以區分，究竟是外部不利環境的影響，還是公司自身的執行問題。對董事會而言，關鍵的問題是：業績不佳的結果，主要來自於管理階層無法控制的外部環境，還是其策略、執行或公司因應環境變化的適應力不足。
2024年和2025年間，不同營收規模的公司都有CEO被迫離職的情況，顯示公司規模及繼任風險之間的關係並不明顯。10億美元至49億美元年營收的這一群的公司，這兩年的CEO被迫離職案例最高，但在小得多及大得多的公司，其相關比例也有提升。
2025年的結果進一步印證了這一點。營收低於1億美元的公司，CEO被迫離職率為22％，而10億美元至49億美元、100億美元至249億元這兩組的公司，均為19％，另外營收達500億美元及以上的公司則為18％。這樣的分布顯示，領導層壓力並未集中在市場的某一端。
整個期間來看，年營收10億美元至49億美元的這一組占110件CEO被迫離職案例總數的42件，比例為38％。這樣集中的現象，部分反映了此類別公司的數量，以及其中發生的繼任事件數，而不能因而認定中型公司的繼任風險特別高。
在整個研究期間，Russell 3000因「績效不佳」而CEO被迫離職的比例為37％，而在2025年間，這個原因則更加突顯，從2024年的31％升至44％。到2026年八月為止，「績效不佳」仍然是占比最高的被迫離職原因類別，顯示對於執行力與業績成果的擔憂，是董事會主導的領導層變動中，持續存在的一項特徵。
更廣泛地來看，績效不佳、行動主義投資人壓力以及無須說明理由的終止聘任，佔所有CEO被迫離職案例的70％。光在2025年，這三個類別就佔所有案例的78％。這些原因類別是根據來源資料所支持的主要原因來判定。只有在公司揭露了「無須說明理由的終止聘任」訊息，而且沒有辨識出其他具體原因時，例如績效不佳、不當行為或者行動主義投資人壓力，才會採用「無須說明理由的終止聘任」的分類。因此，整體模式指向對績效問題的擔憂、投資人壓力，以及董事會主導的領導層變動，而非不當行為或偶發的公司事件。
績效不佳與行動主義投資人壓力雖然是不同類別，但是其根本的治理疑慮可能有所重疊。經營績效不佳、策略執行問題，以及關於領導有效性的質疑，也會增強投資人的關注與監督。對董事會而言，及早評估公司績效及重視投資人關切的問題就特別重要。
2025年，在10件S&P 500的CEO被迫離職案例中，行動主義投資人壓力為5件。從2024年至2026年八月，在19件CEO被迫離職案例中的8件屬於行動主義投資人壓力，或42％。另外績效不佳則有5件。
S&P 500案例數量相對有限，但這些案例的集中狀況顯示，行動主義投資人壓力是領導層變動的重要催化劑，因為他們的倡議通常是董事會應該監督的範圍，包括績效、策略、資本配置、事業組合結構、治理以及對管理階層的信心。
近期的一些案例顯示，CEO被迫離職與繼任並不會呈現單一模式
經營績效不佳、對策略執行的疑慮、不當行為以及治理問題，都可能加速領導層的變動，這也突顯了董事會需要有持續充分的繼任準備，必須有足夠的彈性以因應不同的肇因。
這樣的多樣性也可以在幾個備受關注的CEO交接案例中看出來。2026年，有一家科技公司在董事會表達對於變革速度及執行力的擔憂之後，而更換CEO；另外有一家消費品公司，在美國市場績效不佳和股東關注監督升高的一段時間之後，讓其CEO卸任。還有兩家消費品公司，在2025年終止了其CEO的聘任，或迫使其以「有正當理由」（for cause）的方式辭職，這兩起事件都發生在董事會監督的調查之後。
對董事會而言，共同的核心不是辭任的原因，而在於董事會是否做好充分的準備。明確的決策流程、可信可行的繼任方案，以及維持營運延續性的計畫，都可以在領導層需變動時協助董事會深思熟慮地因應。
董事會如何因應CEO離職
當公司績效、策略或投資人信心開始惡化時，董事會如何做出因應，對於公司和即將上任的CEO在未來是否能取得成功，都至關重要。董事會需要遵循三件優先事項：瞭解何時績效不佳已經演變成領導階層問題、維持一套可以加速啟動的繼任計畫，以及在投資人壓力升高前，主動與股東溝通。
掌握績效不佳何時已成為領導問題
績效不佳是CEO被迫離職的主要原因，在2025年更加突顯。對董事會而言，核心挑戰在於區分，究竟是一次性的短期挫敗，還是出現證據顯示CEO可能不再能推動與落實公司策略。建立一套健全且可重複執行的績效評估架構，有助於董事會追蹤績效與進展，並逐年進行比較，而不受到外部環境變化的影響。
因此，對CEO的績效評估，應超越短期的財務結果，還應包括策略優先事項的執行情況、公司的競爭定位、組織能力，以及對於事先約定里程碑的進展情況。董事會也應預先確立，什麼樣的事態發展會觸動額外的支持、重新檢視策略，或者積極啟動繼任安排。
維持一套可以迅速啟動的繼任計畫
繼任計畫應處理的不只是有序的退休規劃。董事會需要一套可信可行的計畫，以因應未預期的CEO變動，或董事會主導的繼任安排，包括誰能夠提供立即的營運延續性、哪些內部人選可成為正式的繼任人、哪些薪酬方案可以留住關鍵高階主管，以及何時需要啟動外部繼任人才的搜尋。
董事會也應該在CEO職務需要交接之前，持續掌握外部CEO人才市場的動態。執行年度的人才市場盤點，可以確認具備「立即接任」條件的內部人選，將內部繼任人選和外部候選人進行比較，並縮短評估各種選項的時間。
該計畫也應該處理：過渡時期的職權安排、高階經理人的留任與薪酬安排、相關的離職給付條款，以及員工和投資人溝通的先後順序。事先做好這些安排，可以讓董事會更能控制交接的時機及方向。
在壓力升高之前先與股東溝通
行動主義投資人壓力，尤其是S&P 500的CEO被迫離職案例，突顯了在成為公開挑戰之前，董事會先瞭解投資人所關切問題的重要性。當公司績效面臨壓力時，董事會和管理階層應明確區分，哪些是外部條件問題、哪些產業動態變化，以及哪些是公司自身的執行問題，並說明管理階層如何回應，以及瞭解目前還有多少股東仍心存疑慮。
董事會也應確保，投資人一再提出的疑慮可以傳達給董事，並適時直接參與和股東的溝通。其目標不是阻止行動主義投資人的介入，而是及早確認具合理性的問題，並透過公司本身的治理流程，避免在外部的壓力下，而迫使公司只能做被動的因應。
展望未來
CEO被迫離職仍是企業繼任環境中會一再出現的情況，但是數據並沒有顯示哪類公司，會持續暴露於較高的CEO被迫離職風險。更持續且明確的訊息則指向公司自身，尤其是經營績效、策略執行與投資人壓力。
對董事會而言，其所帶來的啟示是：及早確認這些情況，並保有採取行動的能力。明確的績效期待、坦率的領導有效性評估，以及一套可信可行且可迅速啟動的繼任計畫，都可以協助董事會深思熟濾且準備充分地更動領導層，而非被迫做出反應。
【網址連結】
https://corpgov.law.harvard.edu/2026/09/19/forced-ceo-departures/