【作者】    Marianna Zangrillo與Thomas Keil
【資料來源】    IMD
【發佈日期】    2026年 9月24 日
【介紹者】    閻書孝研究員
【審訂者】    謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

當挑戰成為一份禮物

董事會會議室一片平靜，瀰漫著一股和諧的氣氛。執行長提出一項大膽的策略計畫，著重於數十億美元的人工智慧投資，以重新建立公司的營運模式和長期定位，而這項計畫也基本上符合投資人的期待。

董事們紛紛點頭贊成；某些董事提出了釐清性的問題，但沒有人質疑核心假設或展開辯論。董事長很滿意、認為董事會達成共識，因而引導討論朝向取得董事會的核准。

六個月後，這個決策的弱點開始浮現，董事會成員開始彼此互相指責。這個投資是建立在過於樂觀的採用率預期之上，也低估了執行的複雜性，並且未能完整掌握那些會影響資料流動的地緣政治限制。原本被認為高效率的決策，逐漸顯現出其集體性監督失職的本質。

但是董事會所做的，正是符合許多治理架構、董事長所默認且鼓勵的作法：迅速作出決策、在共同的立場下保持看法一致，避免公開表達不同意見。正因如此，董事會無法以充分嚴謹的方式來評估此項決策提案。

這樣的狀況可不罕見。它反映的是在治理上越來越吊詭的現象—在持續增加的時間壓力下，董事會往往將缺乏辯論視為意見一致與高效率。有一位董事長告訴我們：「最佳的董事會會議是在沒有太多爭論的情況下就能做出決策。考量到我們的議程很緊湊，我們沒有時間對每一件事都進行辯論。」

不同的意見往往都在決策已經付諸執行之後才會浮現，通常都為時已晚而難以調整了。諸如安隆（Enron）、富國銀行（Wells Fargo）與波音（Boeing）這些備受關注的治理失靈案例，都可視為董事會挑戰不足，就算私下意見不同，但表面上仍維持共識。許多董事會過度追求共識，但他們應該重視的是健全的辯論。這個結果形成一種微妙卻危險的模式—過早形成的共識，會削弱決策的品質。

董事會所處的環境，其變化的速度、規模及不可預測性，常超出治理結構的調適能力，不管是人工智慧、地緣政治、供應鏈、組織布局、資本配置，或行動主義投資人的介入。

傳統上被視為一個「好的董事會」的表徵，例如一致性、合作融洽與具效率的會議運作，可能成為誤導性的效能指標。董事們之間的信任與心理安全感，可能與「不足夠的辯論」、「未能對任何提案作壓力測試」相混淆。

要是這些特質發展過頭，就可能在最需要異議與辯論的時候，反而壓抑了它們，降低了董事會對自身以及管理階層既有假設的挑戰能力，並限制了探索不同觀點的空間。在波音737 Max危機之後，相關調查批評董事會過度依賴管理階層的說法，未能對其提出有效的質疑與挑戰。

我們的出版品，《下一代的董事會：創造今日價值的同時，確保董事會適應未來》（The Next Board: Delivering Value Today While Making The Board Fit for Tomorrow）一書的研究發現，在決策速度、品質及效能方面表現最佳的董事會，都會有一個反直覺性的特徵：相對於避免衝突，他們反而會深思熟慮地將這種張力納入其治理流程。

根據對超過120位歐洲和北美的董事長、董事與執行長進行的訪談，我們發現，相對於聚焦於快速取得共識，這些董事會會深思熟慮地為董事們創造機會來挑戰既有假設、探索互相競爭的替代選項，並檢驗策略提案，以提升其決策的品質。

董事長們一致表示，在相互信任和心理安全感的基礎上，嚴格甚至熱烈的辯論不是運作失常的跡象，反而是董事會能做出更佳長期決策的重要特徵。

過度偏重一端的風險

在訪談過程中，我們討論了與董事會互動有關的各種挑戰。我們發現，董事會往往落入以下兩種模式之一，而每一種都會削弱制定有效決策的能力。

人為營造的和諧：董事會過度重視彼此融洽與立場一致，使大部分的不同意見被隱藏起來。董事們或許因為擔心破壞會議氣氛、改變討論的調性，或讓自己看起來過於對立，而不願挑戰管理階層或其他董事。會議可能進行得很有效率，或管理得井然有序，但決策提案卻沒有被充分審查、以至於風險和盲點仍被掩蓋在底下，直到真正付諸執行時才逐漸浮現出來。

未被妥善管理的對立：董事會確實存在不同意見，但這些不同的意見缺乏良好結構或管理。討論很快變成對人不對事、彼此立場變得僵化，並破壞了董事成員之間的信任。相對於讓決策更加縝密，衝突與爭論卻變成了消耗時間與能量的因素。

這兩種極端做法都會造成同一種結果：降低決策品質、削弱董事會效能，因為董事會失去以建設性方式討論問題的能力。這個挑戰不是在消除衝突，或不加區分地鼓勵更多衝突，而是更謹慎地調整衝突的程度與方式，使其維持具備建設性，並聚焦在實質議題之上。

從概念到實務

轉向到「策略性摩擦」不需要完全改造董事會現行的運作方式。這可以從一些針對性的步驟開始，逐漸改變董事會討論的方式。以下是實務可行的切入點：

診斷現況

評估董事會的討論是否傾向過度追求和諧，或者陷入無效的衝突，並找出可能被錯過的關鍵觀點。

重新設計一個重要的董事會議程項目

在一項攸關重大性的決策上，嘗試引入有結構性的挑戰與質疑，例如透過提供董事會兩個方案選項。

讓董事輪流擔任不同的角色

分別指派挑戰者和整合者的角色，讓提出不同意見的責任，更廣泛地由董事會成員共同承擔。

明確界定行為規範

明確界定應如何表達異議，並強調「挑戰觀念」及「針對個人」之間的差異。

強化董事長的能力與工具

提供必要的工具、回饋意見，而且在必要時提供教練式輔導，以協助董事長有效管理會議中的張力。

隨時間演進，這些實務作法就可以逐步擴大運用，而且納入所有決策之中，將「策略性摩擦」轉化為一項董事會的能力，而非偶爾才採取的介入方式。

設計「策略性摩擦」的三個著力點

我們的研究找出了三個關鍵著力點，讓董事會能夠將摩擦從一項潛在的負面影響，轉化為一項策略性資產。

1–結構性摩擦：將辯論納入議程設計

董事會會議通常從管理階層報告其偏好的選項開始，再開放董事們進行討論，接下來通常很快受到核准，尤其是在會前已取得共識時。一如一位瑞士上市公司董事長告訴我們的：「我會在會前先跟每位董事會成員溝通，並讓大家都先認同這項方案。這樣當我們集體開會時，就可以有效率且快速做出決策。」

然而，這樣的做法會強化一言堂、限制探索替代選項的空間。結構性摩擦可以帶入一個制衡機制，藉此形成對照，並創造挑戰與質疑的機會：

*要求管理階層提出多項策略選項，藉此董事會可比較不同方案，而非只對單一建議作回應。
*邀請董事會成員在會前向每個人分享自己的疑慮或反對意見，或至少先與董事長分享，以便有機會提早看到不同觀點，讓董事可以形成不同的看法與觀點。
*在正式做出決策之前，預先安排一段時間用於辯論，尤其是對重大的策略性議題，而不是由會議所剩餘的時間，來決定董事會能夠討論的深度。

設置結構性摩擦的機制，可以將建設性的不同意見變成為董事會運作流程的一部分，而不是讓個別董事靠自己來提出。如此，挑戰性觀點會變得更自然、更理所當然，而且讓會議上的每個人都更容易這麼做。

2–角色導向的摩擦：區分質疑與個人立場

董事會互動中一個常見的問題是：某些人會固定扮演一些行為角色，例如「挑戰者」或「魔鬼代言人」，不過其他人卻保持沉默。這可能在無意間限制了對關鍵辯論的參與，並降低討論的品質。教育科技公司Janison的董事長，及Datacom, AMP與St Vincent’s Health Australia的董事會成員，Kathleen Bailey-Lord解釋，「光要人們在會議上表達意見還不夠。並不是每個人都願意說出真正的想法。」

為了處理這一點，高績效的董事會會明確分配，並輪替負責挑戰、辨識風險，以及找出薄弱的既有假設或思考盲點的責任，以確保異議不會綁在某個特定董事身上，而是成為董事會成員的共同責任。

董事長可以在董事會成員之間分派暫時性的角色：挑戰者—質疑方案依據的基本假設、尋找潛在風險，以及檢驗提案的健全度；魔鬼代言人—主張為何提案不應該通過，以突顯其他不同的立場和觀點；還有整合者—統整不同觀點、找出各方的共同點，並協助董事會邁向更平衡的決策。

藉由在董事之間輪替這些角色，董事會可讓提出異議成為一種自然的行為、並且可以避免將某些董事貼上難以合作的標籤，同時確保持續將更廣泛與多元的論點帶入討論過程之中。

3–關係性的摩擦：建立信任與心理安全感

結構性的異議要有效，唯有建立在董事會內部的信任和心理安全感之上。這方面表現卓著的董事會，會建立明確的行為規範，引導董事們在實際互動中如何表達異議，並確保董事之間的張力能維持在具建設性的狀態，而非針對個人或具破壞性。

常見的行為規範包括：
*批判是針對觀點，而非個人，藉此辯論始終聚焦於實質議題，而非針對個人。
*推定善意為其前提，認知到不同觀點皆是基於善意與真誠來表達的，即使是彼此的觀點分歧。
*在做決策前鼓勵不同意見，但在決策後就停止辯論，讓不同意見有足夠的機會可以影響最終結果。

瑞士鐘錶集團（Watches of Switzerland Group PLC）與Eataly的董事長Ian Carter表達了這些明確原則的重要性：「我們為董事會最終的決策建立了一條明確的規範。當我們進入董事會會議室，門一關上，任何事情都可以提出來討論。」

「我們會討論及主張不同的觀點，但是在整個決策流程的核心，是盡力改善決策品質，最終造福我們的團隊、股東與公司。當我們對決策達到共識，就會希望每位董事都支持這些決策。一旦我們離開董事會，大家都會以一致的立場發聲。」

這些規範必須持續強化，尤其是由董事長來落實，他在以下方面發揮關鍵的功能：維持討論的氛圍、在辯論可能演變成針對人身時要適時介入，並確保每個人的聲音都能夠被聽見。

董事長角色和調整工具

在我們所研究的董事會中，董事長或當執行長兼董事長時的首席獨立董事，就是董事會中「策略性摩擦」的主要的設計者與協調者。在我們的經驗裡，如果沒有董事會主席的領導，就不可能落實策略性摩擦。

安富利（Avnet）的董事長與UPS、PayPal、Grainger的董事Rod Adkins說：「董事長應該為董事會會議定調，他們應該主導董事會會議並制定議程。」董事長需要能夠自在地處理衝突，並在高度激烈，以觀點想法為主的辯論中取得平衡。但是並非每位董事長都能做到這一點。

董事長必須不只設計議程，還要在實際展開討論的過程中，積極管理討論品質。這需要董事長採取一些細緻且適時的介入措施，以協助維持適當程度的張力，並確保辯論保持嚴謹，但不會演變成沒有實質成果的爭辯。他們應該：

主動邀請不同意見：在董事會中的意見過於一致時，藉由提出「我們是否錯過了什麼？」或「誰有不同的觀點？」等問題，創造讓其他觀點浮現的空間。

重新定義衝突：透過將想法和個人區分開來，將討論聚焦於論點自身，使討論維持其建設性狀態。

放緩決策速度：克制急著做結論的衝動，藉由暫停下來，以更嚴謹地檢驗相關假設。

平衡不同的聲音：確保較活躍的表達者不會主導討論，同時積極邀請比較少發言的董事表達想法。

雖然上述每項介入看似微小，但是累積的效應卻很可觀，並且能夠塑造一個這樣的董事會文化—不同的意見會被預期、被重視，並都能被引導至產生更佳的決策成果。

從一團和諧走向高績效

董事會不能將舒適感或共識的假象，作為有效運作的表徵。那些表面上看來已經形成的共識，可能掩蓋了不充分的挑戰及未經檢測的假設，讓一些關鍵決策的健全程度比表面看起來脆弱。

在一個動盪的環境裡，董事會必須發展更強的能力，去質疑決策背後的前提、探索不同的替代選項，並在做出決定之前先檢驗各項決策方案。不管董事會成員資歷有多深，未來本質上就充滿不確定性，沒有人能夠預知未來。成功來自於結合董事會成員更廣泛的經驗，以及彼此不同的獨特觀點。

這不是要為衝突而衝突，而是要以深思熟慮與結構化的方式，來引入和管理不同的意見。「策略性摩擦」會讓董事會將建設性的張力融入其討論及決策流程，同時確保有效治理所依賴的信任和凝聚力。如果運用得當，這就會成為釐清問題的力量，而非造成干擾的因素，並成為績效的推手，而非威脅組織穩定的風險。

每個董事會都會面臨摩擦。問題是，要讓摩擦順其自然的偶爾發生，還是要藉由設計來成為一項策略性資產。

【網址連結】
https://www.imd.org/ibyimd/strategy/strategic-friction-beats-perfect-harmony-for-better-decision-making/