【作者】    Scott A. Scanlon
【資料來源】    Hunt Scanlon
【發佈日期】    2026年 10月 1日
【介紹者】    閻書孝研究員
【審訂者】    謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

選擇內部與外部執行長候選人，很少是依據是否延續目前的作法或推動變革來決定。對於董事會與高階經理人搜尋機構而言，更重要問題是：繼任過程是否以公司未來的使命為依據，並以及實現這項使命所需要的領導能力為核心。根據總部位於美國田納西州納什維爾的高階經理人搜尋機構Morgan Samuels Company的Ken Wilcox，他在最近的一份報告中指出，對於選擇內部或外部執行長的爭論往往始於一種概念。他說：「有些公司認為內部晉升，代表一種健康的企業文化，以及擁有深厚的內部人才儲備。另外一些公司則認為外部聘任是引入新思維最快的方式。兩種立場聽起來都很合理。但是也可能成為簡化問題的捷徑，讓董事會無法提出最重要的問題。」

企業對下一任的執行長有何需求？Wilcox解釋，「正確的答案應該從公司未來的使命來思考，而不是候選人現在服務於哪一間公司。在董事會能夠明確界定公司哪些部分必須在未來幾年產生改變、延續現況或加速推進之前，是無法判斷到底是企業內部的經驗知識，還是外部的觀點更具有價值。」Morgan Samuels的報告指出，營運表現卓著且需要穩定加速的公司，或許能從現狀的延續性中獲益。然而如果企業正面臨轉型、導入新的營運模式、重大業務組合調整，或要從根本上突破過往，可能就需要一位不受組織過去慣性所限制的領導人。

Wilcox表示：「這不是說強健的企業必須選擇內部人，經營困難的企業必須選擇外部人。而是董事會必須釐清企業所處的情境背景。一個有幫助的執行長職務說明，應該釐清下一任領導人須達成的成果、實現成果所需的能力，以及公司無法承擔的風險。這份說明應該定義新任CEO初上任就必須具備的能力，以及哪些能力是在交接後，可以獲得組織支持或後續培養發展的部分。若缺少了這樣嚴謹的作法，董事會就會傾向於比較各候選人的個性、履歷與熟悉度。在董事會還沒有對這個職位需要甚麼樣能力的人選取得共識之前，這個過程就變成了一場針對候選人的爭論。」

內部繼任人可以帶來甚麼

Wilcox表示，內部人選能夠深入了解企業的業務知識、熟悉組織文化性、具備值得信任的人際關係，以及更順暢的交接過程。「董事會已經有好幾年的時間，可以觀察這位高階主管的行事方式。董事會不僅能評估他的工作成果、判斷力、面對壓力的行為表現，以及培育他人的能力。這些都是重要的優點。但還是不能做為已經準備好接任的證明。」

熟悉感也可能形成盲點。Wilcox繼續解釋，「內部領導人可能會承繼一些應該被質疑的既有假設。一位執行長可能偏好提拔對他有忠誠度、有默契，或者過去有卓越績效的主管。組織也可能誤將任職年資視為企業經營能力的證明。內部候選人仍須展現他們能從某個領域的專家，轉變成為企業整體的協調領導者。他們必須能夠領導以往從未負責過的業務領域、管理董事會與其他利害關係人的關係、在資訊不完整的情況下做出決策，以及藉由整個領導團隊創造成果。內部晉升應該是基於證據所做出的選擇結果，而非對長期服務的獎勵。」

外部繼任人可以帶來甚麼

外部候選人則能帶來不同的優點：以不同的角度來重新審視企業。他們比較不會受「我們這裡不會這麼做。」這種說法的限制，他們更可能問的是：「為甚麼不能這麼做？」

Wilcox說：「由於其與公司歷史與既有做法的距離，可以讓外部領導人更願意挑戰慣例、重新設計營運模式，以及大膽推動變革。外部任命亦可展現出董事會的明確授權。組織上下都要瞭解，企業現行的做法與既有的運作方式，已經開始受到質疑。」

他繼續說：「但是能帶來新氣象未必等同於適任。外部執行長有更陡峭的學習曲線，對於企業的文化、客戶、人才與非正式權力結構所知較少。而且在其他地方奏效的作法，在不同的環境中可能失敗。先前的執行長經驗可能很有幫助，但是如果新公司的規模、所有權模式，或營運條件有重大差異時，這些經驗就可能會讓人過度自信。董事會不應該為了營造要推動變革的表象，而聘任一位外部人選。當公司未來的任務所需的能力、觀點、可信度，都是當前內部人才無法提供時，董事會才應該向外延聘人才。」

採用一致的證據標準

根據Morgan Samuels的報告，對於內部與外部候選人往往會從不同角度來評估。「董事會知道內部候選人的不足，但可能被外部候選人精心包裝的個人資歷所打動。或者他們也可能信任自己熟悉的高階主管，同時視外部人選為不必要承擔的風險。」

Wilcox說：「對所有候選人都應該採用以未來需求為導向的同一套評分標準。每個候選人都應該以企業未來的任務、必須達成的關鍵成果，與該職位所需的領導條件來加以檢驗。推薦人查核、專業評估、實際經營案例，以及與董事會互動的表現，都可以用來驗證此人過去處理類似複雜情境的能力，而非僅確認他先前是否擔任過此頭銜。」

Wilcox補充說：「董事會也應該明確說明交接過程中的風險。內部晉升可能會降低文化衝擊，但也可能暴露接任者的就緒準備程度落差。外部聘僱可能帶來所需的能力，但需要更強的就任講習與整合計畫。不會因為是公司所熟悉的內部候選人，風險就自然消失；也不會因為候選人是外來的，風險就必然高到無法接受。」

建立包含內外部人選的候選人名單

根據該報告，在許多狀況下，最完善的遴選程序是包含內外部人選的。「兼顧內外部人選的候選人名單，會讓董事會將內部人選與外部人才市場進行對照評估。它可以展現出公司最熟悉的候選人，是否具備因應未來任務所需的能力，還是僅僅因為決策者對他們比較熟悉。就算董事會最終從內部晉升，這樣的評估也可展現出，內部候選人有哪些能力後續需要被培養發展。」

外部候選人必須是真正有機會獲選的競爭者。如果進行外部人才搜尋，只是為了替預先決定的內部人選背書，那就是浪費時間、損壞信任，並產生不切實際的信心。

Wilcox表示，「董事會也要跟內部候選人直接溝通。瞭解董事會也正在考慮外部人才。這對於內部人選來說，可能會感到不自在，但是這個反應本身就具有資考價值。這位高階主管是否以關注、好奇與成熟的態度來回應？還是視此程序為董事會違背了未正式說出口的承諾？這樣的回應可以讓董事會瞭解到這位內部候選人的自我認知、韌性，以及是否準備好承受執行長職位所帶來的壓力。」

他繼續說：「一個混合的候選人清單不是主張一定要從外部聘人，而是要給董事會足夠且可信的人選來做出真正的選擇，而非只是為既定的假設來背書。」

董事會應思考的五個問題

在選擇內外部繼任人之前，Wilcox認為董事會應該要能明確回答以下五個問題：

*在未來三至五年，企業必須達成甚麼目標或發展成什麼樣子？
*為了達成這項任務，有那些領導能力，是CEO在上任之初就需要具備的？
*有哪些證據，可以證明每個候選人可以在這家公司的營運背景下實現這些目標？
*哪些交接過渡的風險是公司可以承受的，哪些會威脅到策略的推動與實現？
*有哪些是外部人可能看出，但組織卻習以為常的問題，哪些是外部人無法及時瞭解的部份？

Wilcox說：「這些答案不會讓做決策變得容易。但它們會讓決策更為嚴謹。最合適的繼任人不必一定是內部人選或外部聘僱的，而是最適合企業下一個發展階段的領導人，這項選擇必須由具體的證據所支持，以及一套交接計畫以因應可能帶來的風險。首先釐清企業未來的任務、再建立候選人名單、檢驗各項證據，至於候選人來自於哪裡，才是最後要考慮的。」

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https://huntscanlon.com/boards-weigh-internal-vs-external-ceo-candidates-in-succession-planning/