【作者】    Scott A. Scanlon
【資料來源】Hunt Scanlon 
【發佈日期】2026年 10月 15日
【介紹者】    閻書孝資深研究員
【審訂者】    謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

CEO人事的更迭正讓董事會面臨更大的壓力，迫使他們在真正需要尋找新的替代人選之前，就要及早思考如何留住領導人才。對高階經理人搜尋機構而言，這代表著必須協助客戶，將思維超越傳統的繼任計畫之外，並瞭解哪些因素會影響績效優異的領導人，讓他們選擇留任、失去投入的意願，或最終選擇離開。

Legacy MEDSearch的合夥人暨總經理Chris Miclot在最近的一份報告中表示，「在過去20年協助企業延攬高階領導層的經驗裡，我觀察到董事會投入很多的精力在討論薪酬包裹與招聘時程表上，但卻很少投入足夠的心力，來探討一個更深入的問題：CEO究竟為什麼會離開？以及有哪些因素原本可以留住他們？」數據清楚地顯示出這一點：根據Spencer Stuart的資料，2025年標準普爾小型股600指數（S&P SmallCap 600）共有70家公司任命了新的CEO，創下該該指數過去十年的新高。如果單純以新任的CEO人數來看，也高過標準普爾500指數（S&P 500）的59位、標準普爾中型股400指數（S&P MidCap 400）的39位。CEO的流動率在去年更進一步加速，各個產業的繼任率攀升到兩位數的低段區間。對於營收低於10億美元的中型醫療科技公司而言，這項壓力更明顯：相較精簡的領導人才儲庫，意味著一位高階主管的離任，就可能對整個組織造成不成比例的衝擊，而且這個人事更迭往往比公開市場中的企業更早發生—據估計在創投支持的醫療科技公司裡，有60％的創辦人CEO，會在公司發展至B或C輪的募資階段時就被換掉。

CEO離任的原因

Miclot表示，「董事會往往認為，CEO的離任是突然發生的。但根據我的經驗，很少是如此。與大多數員工不同的是，CEO有較大的選擇空間，可以思考並選擇自己的下一步。更常見的是，他們是被迫離職的。」一份針對超過1,000位董事會成員的調查發現，CEO通常是因為非財務性問題被解聘，像是變革管理能力不善、忽視客戶需求，反而不是財務績效不佳。這個現象也體現在CEO實質離任原因的統計數據之中：在Challenger, Gray & Christmas最新的每月追蹤資料裡，『尋找新的職涯機會』與自願離職合計佔CEO離任相當高的比例—遠超過解僱或被迫離任。」

Miclot表示，正因為CEO擁有這樣的職涯選擇自主權，人才搜尋過程才會如此耗時，而從不同的參與者的立場來看，對於搜尋時程的認知也會不同。從招聘企業的角度來看，搜尋機構表示，典型的CEO人才搜尋需要四至八個月。但是從高階主管候選人的角度來看，所需時間則較長：大多數長字輩主管候選人表示，從開始接觸到簽約，要花七至十二個月；而對於專業領域的醫療技術公司的委託案而言，由於具備真正相似資歷能力的人選少之又少，人才搜尋一般要花到一年左右，甚至超過一年的時間。

Miclot解釋說：「一位已經悄悄決定要離開的領導人，可以一邊成功地繼續經營公司一年或更久，同時私下評估下一步發展。對於規模較小的公司尤其如此，真正的風險就在這裡：風險並非搜尋流程本身，而是當CEO默默向外尋找下一個職涯機會的時間點，與當合適的機會出現，以及適任的接班人實際到位之間所存在的時間落差。」

他接著表示，「這就是董事會一再低估的部分：CEO投入程度的降低，在外表上是隱而不顯的。優異的高階主管會保持沉著，他們還是能達到各項目標，表面上也看不出他們在心態上的抽離。當董事會察覺到CEO確實不滿時，這位領導人可能早在12至18個月前，就開始規劃離職了。直到CEO的辭職信提出時，公司的各項營運指標看起來都很正常。」

董事會如何讓適任的CEO留任得更長久

根據Legacy MEDSearch的報告，如果CEO的投入程度降低是在默默中形成的，那麼企業需要用以同樣的審慎來處理人才留任的問題，並需要在狀況演變成人才搜尋難題之前就採取行動。CEO的人事更迭在各產業中都在加速。CEO的繼任率在2025年12.5％，高於一年前的9.8％。根據Challenger, Gray & Christmas的追蹤資料，同一時期，美國有共有 2,032 位 CEO 離任。這不只CEO因為績效不佳而被撤換的故事，在績效前75%的企業裡，2025年CEO的流動率攀升至12％（而前一年僅為7％），幾乎等同於績效表現不佳的那一組企業。

報告指出，「就算企業的各項數據看起來不錯，董事會也越來越願意做出更換CEO的決策。然而企業也必須經過持續的努力來爭取CEO留任，不能僅僅因為企業經營表現良好，就認為CEO理所當然會留任。」一項最常被忽視的影響因素就是營運面的支持，尤其在規模較小或中型的組織中，CEO通常缺乏組織的支持體系，讓他們無法專注於策略領導，反而投入大量的時間處理行政事務。一位稱職的執行助理不是奢侈的配置，而是一項有助於CEO留任的措施。」

報告接著指出，「這也適用於優異的幕僚長或營運主管。各部門的每一項決策最終都會送到CEO面前。在缺乏分攤營運事務所帶來的負荷之下，就算最有能力的主管都會很快筋疲力盡，而更早地另謀高就。會投資於設置這樣支持體系的董事會，實際上是投資CEO的任期長度。」

決策失誤的代價

Legacy MEDSearch也指出，留任高階人才與嚴謹的聘僱作業，可以具體反應出財務效益。以Korn Ferry這樣最頂級的獵才機構，其高階主管搜尋費用，起跳約為8萬美元，這還只是基本門檻，若考量這類費用真正採用的計價方式，一項真正的CEO搜尋案，其費用會高出許多。委託式搜尋（retained researches）費基本上佔候選人第一年現金總薪酬的25至35％，而CEO與財務長的搜尋服務，最常見佔比則高達三分之一。以55萬美元總薪酬方案來說，僅此費用就將近18.3萬美元。中階主管搜尋（副總裁／總監級別）通常接近2至5萬多美元的範圍，而真正的長字輩主管搜尋費用會超出六位數—還不包含職位出缺所產生的成本、內部人員所投入的時間、招聘不適任人員所耗費的損失。

Miclot說：「如果考量遣散費、生產力損失，以及再次啟動搜尋的成本，CEO層級的招募失誤所造成的成本，可能高達其年度薪資的200至400％。對於一家中小型醫療技術公司而言，這可不是一項可以忽略的小數目，而是會重創年度營運計畫的成本，並損害企業的策略推進動能，並且通常要花超過一年的時間，才能重建這種動能。」

尋找適任的CEO

Legacy MEDSearch的研究指出，在搜尋開始之前，董事會先達成共識，是決定整個流程是否能有效率地進行，而不是冗長流程的重要關鍵。「在接觸候選人之前，董事會需對下面事宜達成共識—公司的實際需求、未來12個月／24個月／36個月的成功標準為何，以及考慮公司目前所處的發展階段，可以負擔的預算。若搜尋的職務範圍與條件過於廣泛，就會難以實現；若設定的過於狹隘，也會不必要地排除了優異的候選人。明確界定這些需求與條件，並讓全體董事會對此有共識，是整個流程最能發揮關鍵槓桿作用的重要一步。」

Miclot補充說：「同樣重要的是時機。一定會有完全符合要求的候選人，但更困難的問題是，雙方必須各自獨立地在同一時刻做出肯定的決定：董事會必須真正啟動人事更替，而這位高階主管也必須真正準備離開目前的工作崗位。雙方在時機上的落差，可以在數據上看出來。」

採成功媒合型（contingency-based）的高階經理人搜尋，候選人接受聘任邀約率是55％至70％，但若是最嚴謹的委託式搜尋，則接受率會超過90％，這代表就算找到合適的人，還是有相當比例的搜尋服務案無法成功完成聘任。原因可能包括時機不合、候選人接受其他企業的聘任邀約，或者企業的優先事項發生改變。另外約40％的高階經理人搜尋，最終沒有成功媒合人選，則是因為決策延遲和招募時間過長所致。

Miclot說：「更有效的作法，不只是在搜尋之前釐清必須條件和加分項目，而是建立一套具備效率以及足夠嚴謹的流程，在雙方都實際準備好之際，及時完成聘任，而非因為流程進展太慢而錯過合適的人選。如果到了第20位候選人缺少了一項偏好條件，但在每項重要的條件上都表現出色，那麼這個偏好條件是否足以造成董事會拒絕他的理由？聘任CEO是董事會將作出的最重要的決策之一；以明確優先順序來處理，而非一個無法達成的願望清單，才能讓董事會在合適人選出現時果斷採取行動。」

Miclot繼續表示，「這也是一項治理議題。領導團隊、投資人、顧問和部門主管，他們都會對此有自己的看法，而其意見也很寶貴。但是董事會負有受託責任並代表股東價值，也就是說董事會在做最終決策時，具有最大的決策權重，而不是廣泛的利害關係人。」

Legacy MEDSearch報告總結，並指出有一件事情需要說清楚：CEO 並非不受一般人所面臨的各種壓力影響的神話人物。該機構表示，「CEO也有家庭、也會經歷精疲力盡，他們還必須背負著做出決策的重擔，這些決策往往會影響到成百上千位員工，但他們本身卻常常沒有足夠的支持。認識到這事實並非僅屬於偏向人性關懷的考量，這本身就是良好治理的一部分。董事會若建立起真正的支持系統、儘早注意到CEO逐漸失去投入意願且不易察覺的早期跡象，就能留住優異的領導人才，最終建立更有韌性的組織。」

【網址連結】
https://huntscanlon.com/why-ceos-leave-and-what-boards-can-do-about-it/