【資料來源】    Economist
【發佈日期】    2015年 6月 5日
【介紹者】    閻書孝研究員
【簡介】   

日本公司現在持有的現金達231兆日元（約1.9兆美元），近乎日本全年經濟生產的半數。安倍首相想要推動強化資本支出及提升工資，或者是提升投資人報酬率，使資金可以更佳地被運用。因此今年六月日本實施了新公司治理守則，試圖施壓於舒適的日本董事會，方法就是要求每間公司至少要任命2席外部董事。

懷疑者認為，日本公司治理的改革不這麼樂觀。雖然從政者傾向自由資本主義模式(Anglo-Saxon Capitalism)，但是日本企業本身還是保持著深度孤立的島國文化。40,000名董事席次裡面，僅274席是外國人。大公司之間的交叉持股仍是十分緊密。日本企業的遊說團體日本經濟團體聯合會致力於降低改革的衝擊。銀行則是仍讓體質不佳的公司繼續存續：去年沒有一家上市公司宣告破產，這還是1991年以來首次見到的，以上反映了經濟的活化之外，也可以看出日本債權人對債務人親近的關係。

即使如此，從三個理由來看，還是可以相信真實的改革正在進行中。首先是市場壓力加上了政治壓力。機構投資人逐漸以股本回報率來衡量企業；日本最大的投資人政府退休投資基金(Government Pension Investment Fund)，去年也大動作地投入股市。另外，股東諮詢公司也扮演了一定的角色，比如建議股東放棄績效不佳的經理人。而公司也藉由買回自家的股票來提高報酬，同時他們也必須要增加收益。

第二是日本某些知名企業也正在改變。日立公司切割了一些無法獲利的單位，並聚焦在鐵路和基礎建設，去年秋天，他們也取消了依年資長短設計的薪酬制度。機器人製造公司Fanuc今年也買回自家股票及提高股利分配。第三，難以解聘這個現象在日本企業已經越來越少。過去終身職，且晉升和加薪都與年資掛勾而非績效的現象，被視為是日本公司的社會契約，現在已經不再是常態。並且可以見到的是，冗員問題在日本公司將逐漸改善。

不過最大的轉型還是必須在公司內部，雖然公司及其股東之間的關係是越來越有生產力了，但是改變尚未穿滲透到公司內部。很多公司如同避談風險的科層組織，如果獎勵是基於服務年資，而不是根據其所產生的利潤，那麼激勵承擔風險的獎勵就不會有作用。年輕的高階經理人仍然要聽從前輩才能獲得升遷的機會，但是老一輩的經理人，他們的薪酬數字很少是因為表現出色而產生。因此，現在日本大公司執行長平均薪酬包裹是100萬美元，是國際標準裡面最低的，那也就不令人意外了。導入績效關聯的薪酬，才會讓原本具有傑出科技及團隊精神的日本企業活起來。

改變公司文化很難，但是不是不可能。在二次世界大戰以前，日本本來有很強的股東、也沒有終身雇用制，公司可以在困難時解聘員工。不需理會所謂盎格魯薩克遜的資本主義(Anglo-Saxon Capitalism)，日本經過反思而再興的方式，一樣可以有很好的作用。

【網址連結】
http://www.economist.com/news/leaders/21653610-last-japan-has-introduced-corporate-governance-reforms-will-make-difference-meet-shinzo