【作者】Lauren Barnhill
【資料來源】Success 
【發佈日期】2025年 7月 15日
【介紹者】閻書孝研究員
【審訂者】謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

在培養領導團隊時，不論是執行長或是其他的重要職位，若能爭取公司重要利害關係人的支持，就能讓繼任計畫順利進行。雖然理想的狀況是：你的利害關係人都毫無保留地支持繼任計畫，但不幸的是現實往往不盡人意。為了協助公司順利完成領導交接，我們訪問了專家，瞭解如何取得投資人和董事會對繼任計畫的支持。

確保繼任計畫順利執行的三個技巧

為了發展出利害關係人支持的繼任計畫，專家一致認為關鍵在於清楚的溝通、找出適合的人才，並及早為他們的接任做好準備。

1.注重溝通

協助執行長發展電子商務的平台，Through Experience的創辦人與執行長Marissa Rodriguez表示，領導人為確保順利交接，可以採取的最重要的行動是：清楚且頻繁地與投資人、董事會溝通繼任計畫。

她說：「不確定會造成困惑及混亂。因此，領導人必須加強溝通、表達明確的意圖，並給予其他人方向感，這些非常重要。」

為了讓過程更清晰，Rodriguez建議發展一個有關鍵里程碑與日期的計畫，這樣每個人都可以有所參照，從辨識和訓練潛在的繼任者，到最終他們走馬上任為止。

2.建立一個繼任規劃的文化

向投資人與董事會提出繼任計畫可能會引發擔憂，但是若你的公司一直都有在規劃領導人更替，關鍵利害關係人就會感覺這樣的安排很正常。

投資銀行顧問機構Verit Advisors的創辦人與執行長Mary Josephs建議：「持續關注整個組織所有重要職位的繼任規劃。這意味著及早進行人才辨識、提供指導與訓練、安排實務見習並給予支持。」

為了建立一個習慣於繼任規劃的企業文化，企業顧問機構The Red Bee Group的總負責人Christine Edwards建議：執行長和人資長共同辨識組織架構往下二至四層級的潛力領導者，並盡早引導他們。她解釋說：「董事們可以在這些潛在領導者的職涯早期接觸到他們，是一個很有幫助的方法，同樣地，安排這些潛在領導人到董事會或委員會中，參加問題討論，也很有幫助。」

對於組織外有潛力的領導人，Edwards表示，「讓一小群董事參與外部候選人的基準比較也是有益的，並且有助於比較候選人之間的技能和成就。」

3.投資有潛力的人才

一旦辨識出了潛在領導人，重要的是投資他們，確保他們做好準備適時擔任該職務。事先確認好人才，並讓他們熟悉未來的職務，會有助於投資人與董事會成員對繼任計畫的信心。

為了讓繼任者準備好上任，Josephs建議給他們時間，在上任前跟著即將離任的領導人觀察見習。

Josephs說：「這件事成本不低，因為通常需要繼任者跟隨現任高階經理人學習長達六個月至一年。然而，這件事十分值得投資。它會提供充分的時間交接重要的關係及信任，例如投資人、團隊、客戶、產業、影響力人物（COIs）等、瞭解客戶以及團隊的細微之處，以有效執行職責，並在相對安全的環境下做決策。」

爭取重要利害關係人的支持

為了獲得投資人與董事會成員的支持，你需要充分討論這個計畫，讓每個人對於推動計畫都感到安心。

根據Edwards的說法，領導人或執行長應該在任何更動之前，就先跟董事會討論即將發生的領導層異動，並深入探討變動原因。她說：「在正式異動之前，重複討論幾次，會讓董事會有足夠的時間思考、提問並同意該變動。」

Josephs建議執行長應該分享哪些優勢與能力最能為組織帶來最大效益。她說：「這有助於描繪出為何從組織外尋找人才、或者為何內部已有強而有力的人選。」

為了獲得投資人和董事會對繼任計畫的支持，Rodriguez表示，你需要在以下五個議題上取得共識：

*為何我們推動這個繼任計畫？
*在交接之後，甚麼樣的成果代表成功？
*長期來看，甚麼樣的成果代表成功？
*可能出現什麼問題？我們如何降低發生問題的風險？
*這個交接對整體業務帶來什麼效益？

對繼任計畫之挑戰

在制定繼任計畫時，難免遭遇阻礙。以下是過程中一些可能出現的挑戰，以及因應的方式。

1.利益衝突

在進行繼任計畫時要注意利益衝突。例如若現任者持有公司股票，這就會造成在過程中的決策有偏見，例如會支持增加或維持其財務利益的潛在繼任者，而非選擇對公司長期成功最佳的候選人。

為了因應這些問題，專精於音頻合成療法的Soaak Technologies執行長暨執行董事長Henry Penix表示，檢視公司的章程或營運協議，瞭解公司在繼任上的規定或決策。

Penix說：「這些文件也會提及當有多數股東或重要股東持有公司股份時的處置方式。通常，像表決權控制、流通股權之購買及管理權歸屬，都會有明確且具法律效力的規定。」

董事會將使用這些內部規定來確保繼任計畫流程是公平且無偏見的。

Josephs說：「利益衝突應該持續受監督。如果某人不再是推動股東利益的最佳領導人時，就不應該待在這個職位上。但若股價揚升、個人財產隨之增加，就會有留任的誘惑。組織文化需關注企業整體的成長。」

2.缺乏董事會或投資人支持

縱使你花了數個月時間發展一個具體的繼任計畫，董事會和投資人還是可能不支持。

Rodriguez說：「若投資人或董事會不同意繼任計畫的初衷，對主導人而言將會是挑戰。如果他們不想要現任領導人離開，不接受這個想法，之後主導人可能必須要說服他們，為何引進新領導人對他們有利。」

3.人事問題

當某人被認為是當然的繼任人選、卻沒有被選中時，情況就會很棘手。

Josephs說：「或許這位顯而易見的內部候選人在你領導時是你的左右手。或許公司有從內部晉升的傳統。但是你知道第二號人物未必就是執行長合適的人選。這是一個艱困的決定。」

她補充說：「所有利害關係人與候選人都需要瞭解這不是個人問題，而是企業決策。他們沒入選不是因為能力較差，只是在現階段不是最佳的選擇。」

盡早進行這些艱困的對話能減緩後續可能產生的不滿情緒。Rodriguez說：「清楚明確才是成功的關鍵。越清楚決策的初衷，以及成功（及所追求的成果）所需的條件，對參與的每個人就越有利。」
 
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