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執行長繼任：避免「骨牌效應」

【資料來源】Consultancy.eu
【發佈日期】2025年 7月 15日
【介紹者】閻書孝研究員
【審訂者】邱明志委員
【簡介】

選任新執行長是細膩的過程，可能進展不佳並導致許多問題。董事會與即將離職的執行長都是繼任議題的關鍵各方，應該留意別觸發顧問機構BTS所稱的「骨牌效應」。

在取代即將卸任的執行長時，內部晉升對多數組織而言是自然的選擇。對外聘僱執行長風險高且較少見，儘管這種作法在中型企業可能越來越受歡迎。

雖然這是較安全的選擇，從內部晉升新的執行長也伴隨一個嚴重的風險：骨牌效應。當一位明星員工晉升為執行長，卻沒有繼任人可立即填補其職位，從而造成動盪接踵而來。

骨牌效應的影響

在一篇討論骨牌效應的部落格貼文中，BTS舉了一間大型金融服務公司的例子，該公司晉升了一位理想的內部候選人擔任執行長。公司另外有兩位爭取此職位的主管隨後以離開收場，造成其部門意外出現領導真空。

另一個例子，一家跨國製造公司從內部晉升一位新執行長，但缺乏前任的銷售與行銷專長，導致收入成長放緩。為了彌補此事，銷售與行銷主管從只有一位擴增成兩位，此舉也造成公司動盪。

此類型的領導層重組可能導致混亂與不穩定，最終影響公司的成功。在某些案例當中，新任執行長騰出來的職位事實上不復存在。BTS的研究發現，60％績效最好的公司與75％績效最差的公司均看到與骨牌效應有關的動盪。

動盪可以採取多種不同形式出現，像需要從外部聘僱來填補新任執行長遺留的空缺，或者需要重組或甚至完全削除這個職位。這些動亂的型態不只為組織團隊，也會對試圖盡快就任的新執行長製造問題。

預防措施

作為長字輩主管繼任流程的一部分，執行長、人資長及董事會需要盡力確認以防止骨牌效應。這包括建立一份新任執行長的潛在繼任者名冊，預防任何職位懸缺所導致的突發問題。

規劃主要的職位洗牌也是繼任的重要部分：組織可以為執行長及新任執行長候選人可能離開的職位建立一系列「成功檔案」。他們應該確保成功檔案是根據未來三至五年的預期而非聚焦於今日重要事項。

數據資料在此也是關鍵。當考慮成功檔案時，負責執行長繼任的人士可以使用所有可用資料對候選人進行結構性評估而獲益。數據力量協助減少對個人偏見的風險，並判斷他們是否準備好承接未來經營挑戰。

一旦組織具備一份管用的內部晉升之潛在候選人名單，它就應該定期更新，以便隨時都有適合的候選人。考慮到骨牌效應的連鎖影響，組織應該持續更新此「繼任者名單」。

總體來說，重要的是組織整體領導層視繼任為策略要務，而非只是單一事件。領導人應該合作、平等地關注執行長和整個組織的繼任領導角色。

BTS表示：「尋找、安置及培養新執行長是一項重大決策，對執行長自身的成功及組織的生存發展影響巨大。若你掌握機會將骨牌效應轉化為策略規劃，那麼您將能夠加速成功與發揮影響力。」

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