【資料來源】    Korea Herald
【發佈日期】    2016年 10月 12日
【介紹者】    閻書孝研究員/本篇由何佩諸委員審訂
【簡介】   

三星公司Note 7手機的爆炸，讓人們正視韓國「財閥」企業文化的問題—家族經營的企業帝國，有著僵化刻板的公司結構、不透明的治理風格，並不是最能因應危機的。

像三星或現代汽車這樣的巨大財團，是南韓在數十年內從戰後破壞的落後地區轉型成為亞洲第四大經濟體的主要成長動力。

他們的經營模式是由上而下的企業文化，由其創辦家族及高階經理人下令，底下的員工只能執行，不能提問。

三星一直以來被視為是講求務實效率的模範，董事長及少數菁英的經理人要求所有事業部要完全遵循其所規定的整體企業計畫。

在現在重病的董事長、也是家族大家長李健熙的領導下，該策略在過去15至20年間十分的成功，把一個曾默默無名的電子製造商轉型為具有全球性勢力的企業。

但是當企業規模日益成長、其業務日益複雜而全球化時，有些分析師認為，高度集權式的決策程序反而成為其不利的條件。

位在首爾的公司治理監督團體經濟改革社(Solidarity for Economic Reform)社長金相九(Kim Sang-Jo)說，在公司內「未來策略辦公室」（future strategy office）裡的一批高階經理人，行使著近乎無可挑戰的權力來指揮集團的策略方向。

金相九說，不管該辦公室做成什麼決策，工程師與實際參與產品製造層級的經理人就應該沉默遵守，雖然他們可能會認為實際上不可行、或者根本不合理。

與很多其他的分析師一樣，金相九相信Note 7事件的背後，其實是管理階層堅持提早上市，以確保能比對手蘋果公司的新iPhone在市場有長時間的領先地位。

金相九說，工程師沒有管道可以告訴管理階層，他們需要更多時間來測試電池，以準備之後召回需要的新電池，缺乏回饋機制就是這場災難背後最大的主因。

當新手機開始起火燃燒以後，三星宣布召回250萬支的手機。公司把責任歸咎於電池供應商，表示問題已經解決，並會更換所有新的手機。但真正損及公司名譽的，是替換後的手機又開始燃燒，引起大眾批評，認為更換的計劃太趕跟先前提早上市一樣。最後，三星只好在11日宣布永遠停產Note 7。

「APG資產管理公司」(APG Asset Management)裡專長於公司治理的香港總監Park Yoo-Kyung說，她希望三星可以從中學到教訓。

她說，她看過很多家族控制的企業回應危機很慢，或者完全失去改正錯誤的機會，因為每件事都要等最高管理階層的指示命令。她真的希望三星不要盡其所能的太快發表新手機，而不去思考這次整個的危機，而管理階層也要徹底反省，公司的文化是否能與其世界領導科技公司的地位相匹配。

像三星這樣的財閥，不習慣處理公眾監督，或者確切的說是不習慣應付高要求的股東，三星在去年跟美國對沖基金Elliott Management就其試圖阻止兩家三星子公司合併案的激烈爭執中，已經出現這個問題。

這部分的原因是，他們在南韓經濟裡扮演舉足輕重的角色，光三星就占南韓GDP的17％，因此對國內的主管機關都不放在眼裡。

Note 7災難發生時，也適逢三星領導人世代交替，李健熙自從2014年心臟病以後就久病不起了。

在此事件之後，未來對他的兒子及法定繼承人，也是三星電子的副董事長李在鎔，將會嚴格審查他的績效，他在Note 7初次召回後數天被提名進入董事會。

金相九說，三星是利用此次危機作為重新改造的機會，還是像Nokia一樣走入歷史，端視李在鎔的回應。

李氏家族用複雜的交叉持股，控制了資產規模有2420億美元的三星集團，但是他們直接持有的比例約只有所有股票的5％而已。

在去年與Elliott Management爭執時，其複雜的公司結構已經大幅改革，現在這個公司結構又再度挑戰著三星的領導人。

上週，對沖基金提出了一份建議，希望能將三星電子拆分為兩間公司，把數十億美元的價值還給股東。

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