中華公司治理協會

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避免公司數位事業轉型的9項錯誤

【作者】    Mark Raskino
【資料來源】    CDO Trends
【發佈日期】    2020年 2月 10日
【介紹者】    閻書孝資深研究員
【審訂者】    邱明志委員
【簡介】

數位科技開展了很多趨勢，將來基本上會讓企業、產業，甚至整個社會改觀。企業的數位轉型計畫需要企業和最高領導人盡其所能、持續與計畫目標對齊，並推動所有人朝此目標前進。

在年度執行長調查(CEO Survey)裡，82％執行長表示正在做數位轉型計畫，好讓企業更數位化。然而，調查也顯示，缺乏經營模式改變的洞察力及其他指標，使我們認為其中很多公司數位轉型的新主張都不夠深入。

數位轉型要成功，需要3個層級的運作—公司治理、管理與執行—不過我們已目睹公司在三個層級都犯錯，轉型便受挫。瞭解哪裡會發生錯誤能協助企業避免落入這些陷阱。

1.誤解數位改變的真正範圍。有時候，企業或許一開始就會誤判狀況。比如，沒有檢視數位力量如何改變一個產業、或公司的任務不足以觀察和掌握產品與營運模式的創新。未充分瞭解所屬產業正在發生的事，造成數位轉型改變的範圍膚淺與狹隘。作者Raskino認為，組織應該思考如何運用數位化，重塑它們產業所作的事。

2.過度內向思維。組織太常關注自己與想做的事，而非分析顧客需求所帶來的機會，以及採完整的市場競爭觀點來分析案例與學習。Raskinko說，這類思維的假設是數位改變是另一個營運模式改變，但並非如此。作者說：「營運模式焦點並未考量到整體市場，主要關注的是效率與效能。營運模式的焦點考慮的是市場面，以及如何賺錢。數位轉型計畫是否成功取決於由外而內的觀點。」

3.「這不干我的事」某些董事會視數位轉型是管理階層的議題，不是他們的職責。同時，某些執行團隊成員迴避這個主題，視為這是資訊科技部門該負責的事。這種串聯式的分離行為(cascading disassociation behavior)阻礙真正的改變。數位轉型必須是組織任務的一部份，而且是領導人的核心事項。如果沒有這樣，就算略有進步，公司也會錯失數位轉型的進展。

4.沒有定義「數位」。目標模糊，組織對數位轉型的願景朦朧混亂，是因為沒有定義數位轉型。相關的細節或連貫的計畫並未到位。公司有渴望、有一堆很酷的計畫，也有意願要做，但是都沒有明確釐清數位旅程真正的意義是什麼。組織必須先努力作前期工作、設定特定目標及衡量指標，再進行量測，以確保轉型計畫步入正軌。

5.加值主義(Incrementalism)。當數位未定義清楚時，倡議就可能只聚焦於求改善，而無法讓融資、系統與特定計畫到位，進行真正的改變。管理階層應該問：這樣是真正的轉型嗎？數位事業只有在營收、營運模式改變及產品再造產生作用。應尋求結構轉型，如果未能如此，或許還不算是轉型。

6.固定思維。固定思維是能力受限的型態之一。有固定思維的人不是在學習模式中。組織必須學習如何發展出成長性的思維，建立在數位營運時代興旺的創新文化。成長性思維所持的觀點為新的能力可透過聰明學習、擬定良好策略、聽取他人意見而發展起來。抱持這種思維的人，會視挑戰為機會來壯大、提升自己，而且就算他們面對到失敗，也可以很快恢復。

7.過度規劃。數位轉型「做」比「規劃」重要。組織可能掉進無止境的輪番討論而耽誤轉型計畫。為克服這種情形，組織應該在每個層面都將精實創業思維(lean startup thinking)制度化，精實創業思維偏向實驗而非規劃。此程序目標是快速反覆地建立創新，而對消費者提供「至少可行的產品」(minimum viable product)，之後再藉由他們的回饋，持續讓創新進化。

8.以科技為中心。組織應該注意陷入炒作「下一件大事」(next big thing)。組織反而應關注以科技工具組合來重塑它們的產業。轉型不是只有做下一件大事。Raskino說：「瞄準尚未滿足的需求—我們的產業以前從沒有提供給市場和消費者的服務。一起運用科技工具發明解決方案，是先前沒有人能做出來的。」

9.文化盲點。文化是限制數位轉型最大的阻礙之一。文化被視為是巨大、不易撼動且難以改變。有些特質，可能對某些人是文化阻礙者，事實上卻是另一批人的成全者。組織應該聚焦於重新設定目的與信仰來推動文化改變。決定公司的目的(purpose)—它能為世界帶來什麼貢獻，以及每天來公司上班的人所持的信仰是什麼。善用文化巧思(culture hacks)，其中有些可以在不到48小時內就實現，把文化從阻力變成助力。

【網址連結】
https://www.cdotrends.com/story/14646/avoid-these-9-corporate-digital-business-transformation-mistakes

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