(本文由中華公司治理協會秘書處，根據2012.04.18董監聯誼會演講內容整理報導)
智融集團 施振榮董事
施振榮董事長除國內企業品牌經營之先驅以外，更在公司治理領域獲得國際相當大的肯定。中華公司治理協會於4月18日假凱撒大飯店，邀請施董事長蒞臨董監聯誼會發表演講，暢談他如何思考公司治理，以及台灣企業未來應如何發展之重要議題。以下為本次董監聯誼會之要點分享。
一、從企業文化改善公司治理：王道思維
在施董事長30年前創業之初時，瞭解到企業文化是一個公司經營的關鍵元素。而從東方的角度看，其實中國很早就有這種觀點，也就是王道。
創業初期，台灣公司治理文化的文化相當不成熟：借錢容易、家族缺乏治理思維。也普遍存在著公私不分的管理方式。但是公司治理推展這麼多年，已逐漸產生改變。施董事長認為，文化要透過領導人的基本信念，進而引領多數人的言行，最終才會形成文化。因此要徹底改變公司治理環境與問題，要從企業文化面思考。
幾千年前的部落社會，當時有部落就有王，今天企業就像當初的部落，因此以前的王道內涵，可作為今日經營之道的參考。以現代化觀念來看王道，施董事長建議可以從以下三個角度：
1. 創造價值。
2. 利益平衡。
3. 永續經營。
施董事長指出，要各種利益平衡，才能夠真正創造價值，最後企業才能永續經營。
此外，施董事長分享他看待企業最關鍵的功能：貢獻社會。企業要賺錢是為了要讓企業能永續經營，除了要能創造價值之外，還要持續累積、與人交換價值，並對社會做出貢獻。
因此施董事長主張：創造價值與正面貢獻，要能夠被其他人交換，才具有意義，這就是他所談的商道：商者，共創價值；道者，誠信多贏。他也主張，企業精神就是運用有限資源（人力、財力、物力、時間等），藉由有效的組織與管理，不斷創新、改善等努力，挑戰困難的過程。這樣的企業精神也可以運用到非營利組織與政府組織中。
不過跟古代王道不一樣的是，今天的企業家可以選擇自己的利害關係人。而在各種利害關係人裡面，客戶最重要，因為它可創造利益最大化，其次是股東、員工、上下游合作夥伴、銀行以及社會與自然環境。現在問題最大是彼此聲音不平衡，且有些角色像環境，是不發出聲音、但是仍會反撲，所以施董事長建議，要由內而外去思考，才是解決問題的方式。因為世界本身的動態就是常態，每次變動時就會產生不平衡，企業應該致力於維繫各種關係人的動態平衡才行。
對於王道，施董事長的思維是利他主義，因為利他才可以爭千秋。但是說穿了，其實利他還是為自己，只是更深刻來思考，利他行為是一種有效、永續的手段，因此是利己最好的方式。
相對於西方企業營運較為霸道的方式，王道文化跟這種零和賽局的模式完全不同：它是要創造大餅、比以前更好。施董事長在推廣王道薪傳班時，人家會問怎麼經營呢？他表示這跟美國霸道式的管理不一樣，因為王道不是不求強，但是不夠強也不是有效、創造應有的投資報酬率。
體現在公司運作上，以施董事長面對股東態度為例，雖然他是公司最大的股東，但是仍非常重視小股東利益：因為我是大股東股數最大，如果對小股東有利，我的利益等於是小股東的利益後面多加好幾個零，我不就可得到最大的利益？這也成為施董事長看待治理的思維之一。
二、推動台灣公司治理文化的建議
施董事長表示，公司治理要做好，關鍵就在於價值觀與文化之落實。台灣治理條件相較西方比較特殊，因為董事長等於執行長，雖然他可以再找執行長，但是法規上來看董事長等於國外執行長，所以董事長基本信念很重要。
另外施董事長認為，公司治理是永續發展基礎，此觀念不應該只限於上市公司。在施董事長創業時，公司有1000個員工都是股東，當然要對所有股東負責。但是新公司治理觀念不只是股東，像供應商、員工，也都是要負責的。所以他總結以下幾個公司治理的要點：
- 經營者的職責為公司之永續發展，需考慮所有利益相關者之權益。
- 公私不分文化，不利企業永續發展。
- 股東大眾以投資報酬率及其流動性為考量。
- 保障小股東的權益，就等於保障大股東之長期利益。
- 所有權的家族傳承是自然的，經營權的家族傳承之利弊，要考量對企業永續及所有權的影響：施董事長為何傳賢不傳子？這對員工、孩子不公平，最重要對他的資產不公平。但是在高科技領域，施董事長認為傳子不傳賢不容易，相對地這也是為自己利益在思考。
- 利他是最好的利已。
在公司治理方面的探討，也有以下個建議：
- 興利比防弊重要
- 董事宜由經營團隊、大股東、獨立董事平衡組成，但皆代表全體股東：獨立董事當選後不應僅代表小股東，他應該代表所有股東，不管是法人或小股東。董事開會的思考點，就應該以公司為主，不會產生爭議。民意代表若僅為選民而不為國家，這一點我們文化不容易接受。
- 執行長（CEO）是公司治理之最關鍵。
- 董事長與執行長合一或二人，視情況而定。
- 公司治理不宜僅靠規章，如何做更重要。
三、價值創新的重要性
在公司治理上如何創造價值？施董事長認為就是找關鍵、找瓶頸，進而突破不能體現價值的限制。因為他一直抱持的信念就是：人生要有意義，就在於能創造價值，對社會有所貢獻，不論貢獻或多或少，都有其價值所在。而要創造價值，首先就要能突破現有的瓶頸，現存的瓶頸往往是妨礙價值展現的所在，一旦能突破現有的瓶頸，就能創造價值。
之所以成為瓶頸，必有其困難處，若能有此勇氣挑戰困難，以熱誠、執著、務實的心態面對困難，相信挑戰困難的過程就能自我成長，且如果能有所突破，不僅事情本身能對社會有所貢獻，也可建立典範，增加信心，鼓勵更多人挑戰困難、突破瓶頸進而創造價值。
因此他創業以來的理念就是：
‧ 人性本善
‧ 不留一手
‧ 分散式管理
‧ 傳賢不傳子
人是環境的動物，很容易盲從，因此施董事長建議，應該採反向思考來落實創造價值之創新。縱使作為管理者，後來施董事長也專注於商業模式的創新。這裡就是用文化，也就是用王道思維來建構參與伙伴。因此施董事長建議：
‧ 第一個要有創新：侷限越多，創新成功機會越大。因為在有限條件內來發揮相對所需要的資源較為有限，創新成功率最大。
‧ 第二個要有可行性。
‧ 第三個就是落實。
以前述的觀念為基礎，施董事長也提出做事情就應該從以下六面向價值總帳去考慮：
其六構面基本意義為：
‧ 核心理念為六面向價值不滅理念
‧ 掌握各面向價值的相互影響因素及建立有效轉換機制
‧ 六面向價值之平衡發展可達長期總價值的體現
四、如何看待董事長與執行長之別？
過去在宏碁，施董事長曾兼任執行長，而這也是國內有別於國外公司治理相當不同的特性。施董事長表示，在宏碁集團母公司時他是董事長兼執行長，但在子公司則另聘執行長。
施董事長認為，依台灣現行法令，董事長是公司的負責人，所以執行長只是董事長的分身而已，由董事長授權執行長來代為執行，惟最後仍是由董事長負全責。公司設立執行長這個職務，就要思考傳承、訓練接班人才這些問題。未來台灣除非法令改，否則董事長就是實際執行長。而任何董事長都應該要明白：工作可以外包、責任不可以外包。
五、如何看待台灣與韓國的競逐？
三星集團從前述的六面向看，它有世界規模，但是要注意三星的客觀條件：在韓國自己有很特殊的政經關係，像韓國有很多罷工，也犧牲了很多年輕朋友創業、創造價值與多元化發展的機會。1992年施董事長帶國際大師Tom Peters拜訪李登輝總統時，他說很羨慕當時的李總統，因為晚上睡覺可以睡得很安穩，不用擔心當哪一家企業有問題時會動搖國。因為在韓國當總統，晚上睡覺睡不安穩，若第二天有哪個大企業倒掉就會動搖國本。施董事長反對台灣學韓國，因為民族性、價值都不一樣，更何況六面向還提到自己的價值是否影響到其他人。
所以算總帳，我們要從數十年、百年的歷史去看，客觀條件下，如何用有限資源、有效方法去創造價值。以資通訊產業，電子新貴以及帶動台灣電子產業在國際地位的間接價值，都是所創造的價值，要算在總帳中。
我們要追求的不是韓國模式、求大；品牌台灣的願景，是要追求「多元品牌、名揚四海」的目標。台灣有很多中小企業在單一領域都是世界第一，只是我們在品牌經營行銷能力仍需提升。
美國商業週刊評論中提到，全世界現在缺了台灣，則不能運轉，以上則是表面不易察覺的。以三星來看，再大不可能什麼都做。三十年後，台灣有可能透過中國的市場，讓全世界的人每天都有台灣品牌為他服務，這是韓國做不到的。以民主價值看，讓每個人都出頭，這本來就是目標。很多產品台灣都有參與、有具體貢獻，台灣自己走自己這條路，三十年後可能是完全不一樣的格局。