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英國主管機關持續關注金融服務業的文化當責性、多元性

【作者】    Simon Currie, Steven Lightstone, Louise Skinner, William Yonge, Morgan Lewis
【資料來源】    JD Supra
【發佈日期】    2019年 7月 29日
【介紹者】    閻書孝資深研究員
【審訂者】    何佩諸委員
【簡介】   

在強化監理當責性與詳細審查的全球環境下，英格蘭銀行(Bank of England, BoE)、金融穩定理事會(Financial Stability Board, FSB)及英國金融行為監理總署(Financial Conduct Authority, FCA)已表示，他們會持續推動強化英國金融服務業的文化、行為規範及多元性。在高階經理人與認證制度(Senior Managers and Certification Regime, SMCR)的背景下，以及這些主管機關最近的發言，對金融服務業文化的期待是越來越高。

當責性的文化

為了回應金融業明顯的行為不當及2008年金融危機，英國在2016年對銀行業首度實施了SMCR，取代先前的核准的人事制度(Approved Persons Regime)，其目標是要強化金融業的治理、文化與個人當責性。SMCR的目標，是要推動公司上下所有層級的員工，對其行動負起責任的文化，並以其要求為核心而有良好的監理遵循實務。

內建在SMCR下，公司有特殊的機會評估現行的文化規範及構成公司文化的態度。當檢視與更新公司治理架構及報告線時，公司就應該思考最有效的管理員工方式，以及各種支援和控制與員工互動的功能。遵循、人力資源及法務部門，都被要求無縫合作，而且為溝通與資訊傳遞建立健全的系統將是關鍵之處。在SMCR範圍內評估個人的妥適性，應該要特別加以注意，這將要求公司內部跨部門的回應。系統的實施應該要確保決策有被紀錄下來、集中儲存並一致的持續運用。在設計和實施薪酬實務時，也應該將能促進正確的行為列為關鍵的優先事項。

一如下述，推動正面文化的一個重要元素，是要確保員工感覺能表達出所認知到的擔憂，讓他們知道有哪些管道可以如此做，以及當他們提出這樣的擔憂後不會因此受到傷害。BoE最近宣布，他們要求「所有受監理的公司具備一個文化：讓員工可以表達出他們所見會影響公司財務健全的錯誤，或可能犯的錯誤。」培育公司文化的開放性與透明性，仍是關鍵的監理優先事項。

多元性的文化

BoE於6月19日公布了一份保險監理部總監Anna Sweeney的演說，探討對金融服務業的多元性產生重大影響的改變。該演說著重在展現BoE對於透過從內部鼓勵融合性文化來推動多元性的承諾，同時也點出了相關機制，公司和主管機關可以藉此符合審慎監管局(Prudential Regulation Authority, PRA)對職場文化多元性的期待，其中包括混合執行以下的方法：

  • 透過擴大少數族群及重返職場者的機會，來吸引更廣泛的人才庫，因為PRA認知到，當員工變得年紀大、有家庭以及負有照顧家人責任時，通常會導致他們離開職場，而多元性就會減損。
  • 確保員工的留任、發展及進步，將流動率降到最低，並支持他們朝向高階管理職位前進。鼓勵並支持更多不同類別的個人擔任有晉升機會之職位，唯有其組織與員工的觀念裡面具備融合性的人才管理思維，並在董事會議程內視其為策略上的優先事項才有可能。
  • 發展能積極鼓勵員工展現正確行為並報告不當行為的融合性文化。BoE建議鼓勵這類行為的手段，包括無偏私及融合性的聘僱訓練、在所有層級都能彈性工作，以及實行表達、討論並設計員工工作坊來作經驗的分享與學習。
  • 挑戰根植於「團思現象」的既有實務，並採取主動、而非事後反應的行動，帶領多元化的團體一起創造一個文化：不僅是接受、還能尊重來自各種背景者在職場上帶來的差異。

讓薪酬成為文化的驅動引擎

最近幾年，參照薪酬實務作為持續監督檢視程序的一環，變得更為常見，FSB和銀行界都認知到，在強化行為標準上，薪酬扮演重要角色。FSB關於落實金融機構健全薪酬實務的原則與標準第六次執行進度報告，已於6月17日發佈，其中建議雖然大多數銀行已實施各種實務和程序來降低潛在不當行為的風險和不適當的風險承受，但還是需要進一步確認與確保這些實務和程序能有效運作。

FSB的報告表示，在發展評估薪酬政策及實務效能的架構時，關鍵挑戰在於平衡風險與報酬，支持薪酬實務不應該鼓勵短期風險行為。相對地，這類薪酬實務應該促進長期而審慎的風險行為。運用非財務性指標來確保薪酬保持連結到審慎的風險行為，現在跨產業地被使用進一步來帶動正面成果與良好文化，其包含的指標諸如顧客成效、市場誠信目標，以及與公司策略和價值的一致性。報告也強調，薪酬調整工具的運用是越來越多，諸如年度性調整、繳回紅利(malus)和索回的條款，不過在某些國家裡，運用這些工具還是有法律上的挑戰。在面對要改變文化規範的產業背景，報告很明白強烈告訴公司：薪酬是文化的策動引擎。

培養「表達出來」的文化

以銀行標準委員會(Banking Standards Board, BSB)在2018年所作的 「表達與聆聽」 調查為基礎，金融行為監理總署(Financial Conduct Authority, FCA)在7月24日的文章點出，組織要成功發展一個培養「表達出來」的文化策略時，應該考量的4個關鍵問題：

  • 現在員工認為容易或困難表達出來的是什麼？BSB的調查發現，員工非常可能提出的是專門針對組織層面的擔憂（比如顧客對待、政策與市場誠信），高過於個人層面的部分（比如性騷擾、罷凌與歧視）。組織應該處理員工恐懼的挑戰，亦即報告個人層面的憂慮會被報復或被針對。
  • 你的目標對象應該是誰才能改變文化？要介入的目標應該是「表達者」自身？還是「聆聽者」？雖然大多數要干預的目標是表達者，但是聆聽者被指出是最終獎勵或處罰「表達」行為的人。
  • 你要如何做才能讓你的員工可以表達出來？證據顯示，員工在決定向誰說以及如何說的時候，會作策略性思考。推想在特定狀況下員工向誰說以及員工可能會如何表達，這在設計「表達出來」的干預措施時是很重要的。
  • 怎麼得知現在所做的事會奏效？雖然雇主有各式各樣學術上證實有效的量表任他們使用來衡量表達行為及員工對於表達出來的安全感和效力的感覺認知，舉例來說就像是對標的群體在干預前及干預後作基線量測，可以證實是一個檢測效能的有用方法。而替代性方法包括設計一個量表來詢問參與者，請他們評估前一個月有表達出來的頻率為何，以及依干預的性質延長期間來看改變，雇主可以簡單地運用現有的報告紀錄，觀察是否成功。

很清楚的，促進個人當責性與正面的企業文化，是複雜而多面向的議題。當雇主、員工與主管機關持續面對監理最佳實務的改變浪潮時，要創造真正而持久的文化改變，不應該低估持續性和一致性的重要性。

【網址連結】
https://www.jdsupra.com/legalnews/uk-regulators-continue-focus-on-42843/
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