【作者】Deedee Myers
【資料來源】CUInsight 
【發佈日期】2025年 2月 25日
【介紹者】閻書孝研究員
【審訂者】謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

太多組織因為領導人得到的資訊不足、缺乏承諾，以及沒有區分替代計畫或策略性計畫，而增加了不必要的風險。重覆的替代計畫對你的員工、利害關係人（constituents）並沒有好處，而且可能有長期的負面財務影響。

繼任計畫是一個積極的過程，在策略上與替代計畫有所區別，替代計畫主要在緩解迫切的風險、其範圍較為有限，通常是被動式的因應。太多組織因為缺乏隨時可上任的領導人，而讓組織迅速陷入風險，因為策略發展的停頓、或臨時執行長的職權受限，以及董事會對於未來執行長所需要的技能與潛力沒有共識，從而產生了混亂的訊號。

由於戰後嬰兒潮在2030年之前將陸續達到65歲，所以董事會需要以最好的狀況，投入策略對話和行動，以確保組織的長續經營和生存。組織忽略了下述事宜將陷入風險：執行長因退休而離開組織、或他們可能轉任他職，以及他們因為生病、死亡或在職退休的可能性。而針對每位執行長的離任，預設有至少兩位高階經理人會在一至兩年內離任，是合理的預測。

本文區分了替代計畫和策略性繼任計畫，希望能為提高領導力永續發展的承諾帶來一線曙光。

1.替代計畫是被動且狹隘的方法，透過一位臨時的內部繼任人、臨時的外部人選，或部分高階經理人來滿足眼前的需求。臨時執行長的任期可以是幾天、幾個月，甚至兩年。他們最主要的職責就是維持組織營運延續，以及當前策略計畫的穩定性與執行，其主要責任是確保當前專案和計畫如期進行。臨時執行長會經常與資深董事溝通，以確保組織從各項計畫的角度保持在正確的軌道上。

策略性繼任計畫透過一個開放、溝通的過程，並有意識地進行專業發展，來培養為未來和當前做好準備的繼任者。有時候，臨時執行長不想成為永久性的執行長，有時候，他們會想知道為什麼自己沒有被晉升，而後者的狀況會引起組織焦慮。

2.替代計畫側重按當前的工作需求陳述來尋找和聘僱替代人選，而這些職位描述通常已經過時。常常因為太急於滿足迫切的需求，而錯過了升級或更新工作需求陳述的機會，來使組織可以符合當下的市場需求。通常人資主管被要求尋找替代人選，而他們所使用的卻是過時的工作需求陳述，因而常常忽略了這樣的策略機會，就是更新職位描述，來提高市場競爭力、維持組織的策略方向，以及確保該職位所需要產生的影響力。

策略性繼任計畫為一個目標明確的流程奠定了基礎，從廣泛的角度考量願景、價值、策略計畫、新市場影響、擴大的職責以及其他調整，並需要在策略性重點討論中，詳細評估所需要的多項關鍵能力與其他長處。

3.替代計畫會聚焦於一至三個內部潛在候選人，他們可以擔任此職位，並讓公司持續運轉。除了擔任新的職位，他們通常會繼續其原本的職責與權限範圍。但此決策可能會降低影響力，無論是對兩個職位及兩個功能領域、或者是整個組織，一如臨時執行長。

策略性繼任計畫是有意地發展候選人才庫，逐步提升專業知識、經驗、情緒商數、領導風範、內化的價值觀，以及循環歷練於各領導職位的機會。

4.在被動的狀態下，替代計畫會逼著組織選擇當時最合適的人選。此人選可以是內部的、或者透過外部招聘的。然而，當時最合適的人選，未必是最佳的長期決策，這或許代表組織及新聘人選從一開始都有所妥協。

策略性繼任計畫關注於組織當前及未來的需求。不是聘僱當前最合適的人選，而是為每個職位選擇最佳的候選人。

5.替代計畫是權宜之計，但或許無法與學習、發展和人力資源活動相結合，例如訓練、發展和多元性計畫。

繼任計畫是對組織培養內部員工的明確承諾。

6.替代性聘僱傾向於關注在特定薪資水準上的可用人才。

策略性繼任計畫確立所需的能力、影響力、職責之規模與範圍、批判性與策略性思考，以及在新職位取得成功的可能性。

一流的薪酬理念會被整合進策略規畫流程。與其聘僱某個薪資水準上最合適的人才，組織會關注五個或更多所需的能力特質與專業領域，之後再透過相應的薪酬設計，以吸引和留住最頂尖的人才。

7.替代計畫是這樣一個流程：在危機或緊急情況下，找出三名或以上組織內可擔任關鍵職位的人。他們主要被視為備用人選和短期員工。

繼任計畫會針對那些具有潛力獲得權責能力和可受系統培育的繼任者，提供有條理、具體的專業發展計畫。

8.替代計畫預設替代者進入一個固定的結構，其組織設計保持不變。大多數替代者沒有受過訓練，無法瞭解新職位的影響、新工作環境，或者如何確保順利過渡。

繼任計畫會策略性地預期職位何時出缺，並準備因應計畫外的變動。潛在繼任者瞭解企業需求與其職權範圍內可做的決定，而且也已經確定並培養他們的替代人選或正式繼任者。

總結

組織若側重於填補突發的、或無法預期的關鍵職位出缺的迫切需求，就會採用替代性聘僱作法。此替代源自於迫切性的需求，比較少重視員工或領導力發展。

組織若重視未來並深思熟慮地決定所需能力與專業知識、並培養強健的潛在繼任人選，就是積極地進行繼任計畫，並且能夠在策略上因應未預期到的損失或出缺。

你的組織採用哪一項，是一貫的替代計畫還是策略性繼任計劃？

【網址連結】
https://www.cuinsight.com/its-time-for-a-paradigm-shift-replacement-or-succession-planning/