ESG薪酬指標如何改變執行長激勵機制
【作者】Vikas Agarwal、Juan-Pedro Gómez、Kasra Hosseini與Manish Jha
【資料來源】ProMarket 
【發佈日期】2025年 12月 15日
【介紹者】閻書孝研究員
【審訂者】謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

企業界正處於一場規模龐大的實驗之中。過去十年間，公司越來越常將高階經理人的獎金連結到環境、社會與治理（ESG）績效，其內容涵蓋減少碳排放，到增進勞動力多元性及董事會獨立性。最初，這可謂是象徵性的對「負責任的資本主義」的支持，如今已演變成現代高階經理人薪酬制度的一項明顯特徵。

但是隨著ESG連動薪酬的擴展，有一個根本性的問題浮現：公司如何在高階經理人薪酬中納入以ESG為基礎的激勵？它們如何與現有的激勵相互作用？在我們近期的研究《高階經理人薪酬內的ESG指標：多重任務分析方法》（ESG Metrics in Executive Compensation: A Multitasking Approach），我們結合理論與數據來探究這個問題。根據多重任務經濟模型（公司如何追求不同目標）和龐大的高階經理人薪酬合約的微觀資料集，我們揭示了ESG薪酬如何重塑公司激勵高階經理人的方式。其中的關鍵見解既簡單又有力：增加ESG目標不只是創造新的激勵，而是迫使公司重新平衡既有的激勵機制。

多重任務的困境

高階經理人就像其他人一樣，在時間與精力的分配上面臨取捨。傳統激勵合約獎勵可衡量的成果，例如利潤、每股盈餘或者股東總回報。然而，ESG目標較難衡量，通常與公司價值的關聯不夠明確。那麼，要如何量化執行長對工作場所多元性或碳中和的貢獻？

經濟理論告訴我們，當一項較難衡量的新任務加入工作內容時，最適的合約將會降低其他相較容易衡量任務的誘因。否則，高階經理人將會忽略新的任務目標。這是多重任務理論的核心精隨—由經濟學家Bengt Holmström和Paul Milgrom在1990年代初期發展的架構，說明為何公司有時候會偏向較弱的績效薪酬連動關係（performance-pay sensitivity）。

我們將這個理論應用到現代企業的ESG薪酬情境中。當在高階經理人薪酬合約裡加入ESG指標時，理性的公司會降低薪酬對財務指標的敏感度。結果是，公司會引導其領導人降低追求獲利極大化，以換取強化公司的永續性。

數據說明了什麼

為驗證這點，我們檢視了ISS Incentive Lab的詳細資料，分析2008至2023年間美國735家公司，超過2.2萬筆對高階經理人薪酬之觀察（即可衡量的績效標準），例如股價上漲情況。我們衡量激勵強度的指標稱為美元變動量（ dollar delta），用來反映當公司股價每上升1％時，高階經理人的財富的變動程度。

當公司納入ESG指標時，我們發現對傳統財務指標的美元變動量下跌了約20％，相當於從平均基準的23,500美元下降了4,600美元。即使我們檢視同一位高階主管、同一家公司、同一年、以同樣方式獎酬的情況下納入ESG指標，這個模式還是顯著存在。此外，當從合約中移除ESG指標時，就會出現對稱式的逆轉。

當公司加入多個ESG指標、或者依賴模糊不清的指標時，高階經理人對投入時間與精力的取捨就會更加明顯。以一組定義不清的「永續目標」來取代單一而具體的排放目標，會削弱薪酬與ESG績效之間的連結。高階經理人對難以監控的ESG目標不會有太大的動力。相對地，當ESG目標是可衡量時（例如有明確的減碳門檻），這種權衡取捨幾乎會消失，讓員工更可能優先重視永續性。

我們的證據也顯示，當ESG目標對公司核心業務不具重要性、或難以精準衡量時，最會削弱其財務激勵的效應。這正是 ESG 薪酬最容易淪為漂綠風險的情況，雖貌似善行但沒有可驗證的結果。

縱使如此，激勵的重新平衡確實帶來具體的影響。那些將更多權重朝向ESG績效的公司，會看到其永續評等有可衡量的進步—平均ESG得分約60分的公司，其財務績效的薪酬敏感度每下降一個標準差，ESG平均分數就會提升約一分。但是，我們發現短期獲利能力或股票回報並沒有相應的變動，顯示永續投資的回報可能要更長的時間才會顯現。

簡言之，公司如何設計ESG指標，以及更重要的，如何重新設計與其他傳統指標有關的激勵機制，跟他們是否採行這些ESG指標一樣重要。縱使ESG指標尚未如財務或會計指標一般精確與可量化，降低與財務或會計指標有關的激勵，可能會引導管理者將努力朝向真正的社會和環境進展上。

公司治理的新平衡

這些證據重新詮釋了我們如何理解ESG薪酬運動。批評人士如Lucian Bebchuk與 Roberto Tallarita主張，薪酬內的ESG指標提供「妝點門面」的激勵作用，因為它賦予董事會有更多裁量權獎勵或保護高階經理人。其他人，像Alex Edmans警告，將執行長薪酬和ESG指標相連是錯誤的作法，因為ESG績效難以衡量，會造成激勵扭曲。相對地，公司應該以長期股票的形式支付執行長薪酬，讓他們的利益與股東、社會的永續價值創造目標保持一致。

我們的發現顯示了更細緻的現實。ESG薪酬既非象徵，也不是管理階層的機會主義：這是對新型態治理約束的理性調整。公司不是給高階經理人更多薪酬；他們正在重新調整激勵機制。當某項任務較難以衡量時，最適合的合約會弱化可衡量任務的誘因，從而為新的任務保留空間。

此觀點有助於調和兩個看似矛盾的趨勢：快速採行ESG薪酬，以及ESG指標目前在高階經理人總薪酬內的佔比甚微。公司不是一股腦地投入ESG—他們是小心地實驗、微調社會責任與股東價值之間的平衡。

政策與治理的啟示

政策的重點很簡單：ESG薪酬本身沒有好壞之分，這取決於其設計方式。

1）董事會應該要確保，ESG目標是可量化的、明確連結到長期公司價值，並與財務或會計績效指標保持平衡。

2）投資人應該詳加審視ESG薪酬的結構，而非其是否存在。重新配置激勵機制可以展現公司是否真正重視永續，還是僅將傳統的薪酬重新包裝。

3）監理機關可藉由要求公司揭露薪酬計畫內ESG指標之權重、可衡量性以及績效標準，來增進市場紀律。提高如何設定這些目標的透明度，會讓公司很難在沒有實質內容下空談善行。

最終，我們的研究顯示，公司在其所面臨的約束條件下會採取理性的行事。ESG目標是真實的，但機會成本也不可忽視。對政策制定者及董事會而言，其任務是設計兼顧這兩者的制度。

展望未來

引入ESG薪酬象徵著公司治理的轉捩點。這象徵著公司不只要為獲利，也必須為社會與環境足跡負責。然而此演進也突顯了一個關於激勵機制的不變真理：必須要嚴謹的設計。公司不能只是加入永續目標，而沒有調整其他的激勵機制。未來十年的挑戰在於確保這些調整，會讓高階經理人更佳地管理長期價值，而非成為追求短期成果的不負責任的經理人。永續性就像獲利能力，是激勵機制的產物。真正的問題不是執行長們是否因為其ESG績效而獲得報酬，而是如何讓這些報酬真正發揮作用。

【網址連結】
https://www.promarket.org/2025/12/15/how-esg-pay-metrics-change-ceo-incentives/