領導階層繼任：董事會不可忽略的策略要務
【作者】Hannah Summers、Karen Depoix與Anna Straughan
【資料來源】WTW
【發佈日期】2025年 12月 19日
【介紹者】閻書孝研究員
【審訂者】謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】     

領導階層繼任的管理正日益成為董事會策略性的當務之急。經濟的不確定性、地緣政治複雜性、升高的人才與人力風險，以及快速的科技變遷，尤其是人工智慧（AI）和數位轉型，正在重新定義何為有效的領導。組織面臨的轉變速度，要求在追求變革的同時兼顧組織的穩定，而領導力對這兩者都至關重要。儘管領導人變動不可避免，但是組織要有效選擇繼任者和管理變動，就需要謹慎地提前規劃。

我們的研究揭示了執行長任期與繼任趨勢的相關洞見—包括組織的準備程度現況，以及對繼任和領導層變動沒有適當管理時可能付出的代價。

在富時350指數（FTSE 350）裡，我們觀察到：
*執行長更迭頻繁及任期下降：三分之一的公司在過去三年裡至少有一位新執行長；根據Spencer Stuart的研究，執行長任期從2021年的5.8年降至5.2年，反映出對領導層的審視升高，以及縮短的策略週期。
*外部與內部任命的對比：在英國，外部招聘狀況持續升高—2022至2023年是34％、2023至2024年是42％，2024至2025年是50％，與此形成對比的是歐洲其他地區，根據Spencer Stuart的研究，新任執行長有59％是內部任命，且越來越傾向內部聘用的趨勢。
*成本影響：外部招聘的基本薪資中位數比前任高出9％（四分位數範圍從增加1％至17％不等），而內部晉升的中位數則比前任少4％（四分位數範圍從減少12％至0％不等）。
*國際化的FTSE 350執行長：雖然大多數（64％）新執行長來自於英國總公司，但是有21％來自於歐洲、15％來自於北美公司。這只是冰山一角。我們觀察到在執行董事以下層級的國際人才庫在擴大—這突了顯董事會在繼任規劃與薪酬壓縮的考量上，需要更積極且具整體性的一個驅動因素。
*初任執行長：Spencer Stuart的報告顯示，歐洲公司在2024年的執行長任命中，有84％是第一次擔任上市公司執行長，這清楚地表明了董事會重視嶄新觀點更勝於傳統經驗，不過我們也知道選任具不同經驗人士的理由因公司而異。此趨勢突顯了雙重挑戰：如何在宏觀經濟的壓力、成本及複雜性不斷擴大下，維持穩定並同時提高敏捷性。

董事會如何應對這些轉變？

WTW的研究突顯了董事會的關鍵挑戰：領導階層的繼任與發展被視為董事會最重要的人力資本優先事項，但近60％的董事認為，他們應該花更多時間在這上面。可以看出在意圖與執行之間的落差十分明顯。

繼任規劃會強化組織韌性；然而，很多董事會仍處於被動反應狀態，只有在職位出缺後才慌忙應對，而非積極提前準備。缺乏準備會加劇組織最高層的風險，並影響投資人信心。

為何如此急迫？對執行長角色的要求從未如此嚴格。領導人必須在高度的關注下應對不確定性、推動創新以及培養文化。WTW今年的脈動調查顯示，有65％的人資主管表示，在不確定性中領導團隊的能力是他們最大的關注。繼任規畫不是一次性、方格打勾的作業，而是確保未來發展，並使領導能力隨著策略、文化及創新優先事項演進而保持一致的基礎。未做好規劃的董事會可能面臨職位長期空缺、不當任命以及文化顛覆等風險，所有這些都會侵蝕投資人信任和損害人才體驗，最終影響組織績效。

透過繼任規畫建立韌性的五個要點

繼任規劃應該被視為一項策略能力，而非應變計畫。以下有五個指導性原則：

01繼任即策略

繼任決策必須反映未來優先事項，而非只是重複現任者的條件。我們觀察到數位加速、永續與創新的趨勢發展，但是每個組織因應未來所需的技能都略有不同，因此在高階管理層（及更廣層級）辨識和規劃這些技能至關重要。

02重新檢視候選人才庫

董事會越來越重視敏捷性與適應力，而非資歷，這顯示領導力選擇正轉向能在模糊及轉型中蓬勃發展的領導人。狹窄的候選人才庫可能意味著將錯過組織未來所需的技能。

03培養領導人掌握下一項關鍵技能

外部招聘會帶來嶄新的思維，但是成本較高，以及存在文化差異的風險。投資內部領導力發展，會確保有強健的內部人才儲備、降低對外部招募的依賴。

04整合薪酬與政策

薪酬決策應該考慮總報酬、市場基準以及候選人經驗—特別是評估他們是否初任執行長、或是具備上市公司董事會經驗。

董事會也開始從長期觀點看待執行長以下層級的人才壓力，尤其是全球市場裡的區域／事業單位主管，這可能造成執行董事的薪酬壓縮。這些動態促成了公司用來支持更大膽政策變革的現實狀況—所有變革都與推動策略、維持競爭力，以及留住和吸引必要的高階管理人才密切相關。

05讓繼任規畫成為具延續性及客觀性的機制

繼任規劃可能較為敏感，因為它通常是由事件驅動、非連續性的，且被認為與績效掛鉤。然而，若有適當的理由論述及健全流程，董事會就能轉變這種認知，將繼任規畫轉變成為強化組織韌性的關鍵規劃機制，並將之納入董事會主席的持續性職責。

繼任轉變—現在是採取行動的時候了

領導階層繼任不是填補空缺而已，而是確保組織的未來。在動盪及轉型的時代裡，董事會必須跳脫被動方法，將繼任納入核心的策略紀律。這麼做不僅會減緩風險，還能在不確定下讓組織蓬勃發展。

組織可從審視其人才和薪酬策略開始，辨識是否存在影響有效繼任規劃的落差與阻礙。同時必須注意，定義實務的繼任流程只是一個環節。確認今日與明日的技能需求，以落實企業策略，對於定義人才庫並積極規劃領導力發展至關重要；而所有作為的共同目標，就是確保組織未來的成功。

【網址連結】
https://www.wtwco.com/en-my/insights/2025/12/leadership-succession-a-strategic-imperative-for-boards