【作者】    James Langabeer
【資料來源】    Forbes 
【發佈日期】    2026年 8月 6日
【介紹者】    閻書孝研究員
【審訂者】    謝靜慧/本協會前秘書長
【簡介】    

目前主流的董事會治理理論是代理論（agency theory），其定義了董事會的首要責任是監督管理階層、作為代表利害關係人（委託人／principals）的代理人，以保護組織的長期價值。

雖然這一框架仍是重要基礎，但它也僅僅描述了有效能董事會的部分特質。最有效能的董事會不只監督管理階層及任免執行長，他們會積極型塑策略、文化及長期韌性。以下是作者從實務中所學，究竟是甚麼因素，讓優異的董事會有別於僅僅稱職的董事會。

公司治理：一項策略性資產

在擔任私有公司、非營利組織的顧問與治理型董事會成員的過程裡，作者有機會透過學術和實務的兩種角度觀察董事會的運作。有些董事會運作得很成功，有些則未必。這些經驗讓作者得以明白，高效能的董事會以及僅僅履行其基本職務的董事會，究竟存在甚麼差異。

這些差異很少是人才問題。大多數董事會是由成就卓著、有經驗且具深厚專業能力的領導者所組成。但許多未能發揮其完全潛力的董事會，則可能因為是董事不夠投入、受到的建設性挑戰不足，或者對董事角色的認知被侷限在狹窄的定義之中。

董事與顧問是因其豐富的經驗與教育背景而被延攬，其最主要的貢獻就是運用策略判斷力。儘管如此，作者觀察到，許多董事與顧問仍然傾向被動、不夠投入，且未能提供有價值的見解。

董事會表現不理想往往源自於兩個認知上的偏差。第一個是團思，即追求共識的動機壓抑了健康的辯論、建設性的異議以及獨立判斷。第二的是自動駕駛偏見（autopilot bias），即董事過度投入例行性的治理、遵循與回溯性報告。這會讓投注於策略思考、創新和打造組織未來的注意力不足。董事會若覺察且克服這些傾向，就更有可能比那些監督管理階層的董事會創造出持久的價值。

你如何得知董事會是否投入？並且正在創造價值？其中一項最好的機制就是董事會年度自我評估，有時稱之為效能檢視（effectiveness audit）或董事會檢視（board review）。無論是公開或私有公司的董事會，都應該進行這項工作，以持續改善其治理。

應該提出的基本問題

執行長與董事長應該視年度檢視為一次自我檢視的機會，藉此了解目前哪些部分運作良好、以及明天還有哪些部分需要改進。全面性的董事會自我評估應涵蓋多個核心面向，例如董事會的規模與組織結構。然而，作者始終建議必要詢問每位董事一些基本問題，以便聚焦於個別董事做出的貢獻和產出。可以考慮向董事提出的問題如下：

*我們如何讓您在董事會投入的時間發揮最大效益？
*我們有什麼具體方法，可以更佳地運用您的專業能力？
*您是否覺得自己正在為公司創造價值？
*今年您做出了哪一項或兩項具體貢獻，為董事會創造了價值？

最好的自我評估是以訪談全部或其中一部分董事的方式進行，並由獨立、有經驗的顧問協助主持。對於規模較大的董事會，擁有超過30或40位董事，對其抽選25％至50％作為訪談樣本比較合適。對於規模較小的董事會，就蒐集每位董事的意見。

作者看過有董事會設計了近百個問題的冗長問卷。這樣的冗長問卷不僅是回應率不佳，相較於熟練的引導者，問卷在取得深入資訊上的效果也差很多。

董事會自我評估的核心面向

當設計董事會自我評估時，要儘量納入以下的核心面向及相關問題，包括策略治理、組織文化與董事參與、董事會組成、董事會效能、新興風險與機會，還有對執行長的監督。

策略治理

透過判斷董事會是否積極創造長期價值，還是主要是監督管理階層，來評估董事會的策略治理。

問問自己：董事會是否投入足夠的時間到策略、創新與未來機會上，還是將時間花在法令遵循或例行性監督之上？檢視董事們是否有提出建設性的挑戰，以強化管理階層的決策。最後，思考組織可能有那些關鍵策略議題尚未被充分討論，並設法填補這些落差。

董事會成員的投入程度與董事會文化

透過幾個關鍵問題，來分析董事會成員的投入程度以及董事會的文化。

這些顧問是否始終在會前做好準備、出席會議並積極參與討論？董事們是否積極參與、獲得充分授權，並在討論時展現出深思熟慮？最後，董事會是否培育一個彼此信任的文化，鼓勵多元觀點、建設性的辯論以及獨立思考？

董事會的組成與結構

在評估董事會的組成與結構，要仔細檢視下述事項：

董事會是否具備支持組織策略所需的適當規模、專業能力、經驗及背景組合？各委員會的結構是否明確、彼此互補，且沒有不必要的職責重疊？董事會是否存在需要透過延攬新董事或持續培訓來補足的能力落差？

領導及董事會效能

藉由考慮下述事項，來判斷董事會的效能及領導水準：董事長是否會促進具包容性、具有成效且具策略性的討論？會議是否聚焦於組織最優先的重要事項上，而非例行性報告？

此外，議程的安排是否可以最大限度地促進討論與決策？有哪些機會可以增進董事會整體的效能？

新興的風險與機會

藉由判斷董事會是否掌握發展中的議題，例如AI、資安、數位轉型與ESG（環境、社會與治理），來評估董事會對新興風險的因應能力。

要思考如何最佳化AI的投資。董事會是否適當瞭解、治理與配置資源，以因應資安風險？董事會在履行其監督職責時，是否將永續和其他長期價值趨動力納入考量？

執行長監督及高階經理人薪酬

關於董事會在監督執行長職務的角色上：董事會是否具備有實質意義的績效衡量指標，能夠公平且客觀地評估執行長的表現？

除此之外，高階經理人薪酬是否與組織長期績效與策略目標保持一致？董事會對於執行長繼任和領導人才培育是否投入足夠的注意力？

董事會資訊與決策支援

當董事會蒐集、並依所取得的資訊進行討論來做決策時，評估他們是否獲得適當的支援，來做出關鍵判斷。

管理階層是否提供及時、精簡、準確且以決策為導向的資訊？董事會資料是否強調策略見解，而非過度的營運細節？與董事會之間的溝通管道是否有效、透明且保持適當的平衡？董事是否獲得足以做出明智、具前瞻性的決策所需的資訊？

從洞見到行動

定期評估治理制度及流程，對於策略監督至關重要。最終，評估真正的價值在於能產出一份具體可行的改善藍圖。

透過董事會全面性的年度自我評估，董事會可以找出阻礙績效的因素、簡化資訊提供與傳遞的流程，並培育一個具有心理安全感的文化。運用這套評估流程，讓董事會從單純的遵循機制，轉變成有力的策略資產。

【網址連結】
https://www.forbes.com/councils/forbesbusinesscouncil/2026/08/06/better-governance-starts-with-board-self-evaluation/